29/05/2013 às 00h00

Atuação de Hereda e Tereza desagrada Dilma

• Compartilhar:

Por Caio Junqueira e Bruno Peres | De Brasília

Entre segunda e terça-feira, a presidente Dilma Rousseff convocou três vezes ao Palácio do Planalto, o presidente da Caixa Econômica Federal, Jorge Hereda, a quem pediu providências contra a desestabilização do sistema de pagamento do programa Bolsa Família causada, em parte, por erro da CEF.

Hereda foi também aconselhado por amigos e políticos do PT a demitir um de seus vice-presidentes, José Urbano, apontado como responsável pela trapalhada que resultou na boataria que correu 13 Estados, notadamente do Nordeste, sobre o fim do Bolsa Família, um dia depois de ser alterado pela CEF o sistema de pagamento.

O presidente da Caixa ainda resiste à recomendação de fazer demissões. O PT garante Hereda no cargo e confia que ele permanecerá apesar da irritação da presidente com a atuação da Caixa. O clima no banco, ontem, foi de grande tensão, à espera de uma definição do destino do seu presidente.

O mesmo ocorreu no Ministério do Desenvolvimento, executor do programa. Segundo avaliações feitas ontem no Palácio do Planalto, a ministra Tereza Campello sofreu críticas nos gabinetes da Presidência por ter passado uns dias em férias durante a pane administrativa do programa.

Fontes avaliam que a situação de Hereda e Tereza estaria "muito ruim" por causa do episódio. Dilma teria orientado ambos a se recolher neste momento, permanecendo longe dos holofotes.

Também contribuiu para as especulações de que os dois estariam sob ameaça o cancelamento da viagem de Dilma para Foz do Iguaçu, nesta quarta-feira. A presidente acompanharia operações das Forças Armadas contra o contrabando e o tráfico de drogas nas fronteiras do país, mas cancelou o programa sem detalhar as razões.

Na segunda-feira, Jorge Hereda admitiu publicamente erros de informação da Caixa sobre os boatos que levaram mais de 900 mil pessoas às agências do banco, nos dias 18 e 19 de maio, resultando em saques de R$ R$ 152 milhões.

Hereda confirmou que o banco permitiu intencionalmente que beneficiários retirassem recursos antecipadamente no último dia 17, véspera dos boatos sobre o fim do programa - ou seja, não se tratou de medida emergencial para conter a onda de saques, como divulgado anteriormente pela Caixa.

Hereda pediu desculpas pelo engano e disse que só foi informado da liberação dos saques antecipados depois que o tumulto já tinha ocorrido. Quanto à demora de uma semana para esclarecer as informações ao público, ele justificou que precisava de tempo para juntar os dados e entender claramente a situação.

Em outra frente, a Polícia Federal interroga esta semana os primeiros beneficiários que fizeram saques do programa no sábado, dia 18. A PF recebeu da Caixa uma lista de mais de 200 pessoas que retiraram dinheiro nessa data e serão ouvidas. Os relatos de mensagens telefônicas gravadas, dando conta do fim do Bolsa Família, que teriam sido enviadas pouco antes dos primeiros saques, levaram à suspeita de uso de uma empresa de telemarketing. (Colaborou Maíra Magro).

30/05/2013 às 00h01 3

Brasil perde posições e é 51º em índice de

 

competitividade

• Compartilhar:

Por Assis Moreira | Valor

GENEBRA - 

Nota atualizada às 13h21

O Brasil perdeu cinco posições e caiu para 51º lugar entre 60 países numa classificação anual de competitividade, publicado pelo Centro de Competitividade Mundial do IMD, uma das melhores escolas de gestão da Europa. A queda é ainda mais significativa quando se considera que o país era 38º em 2010, declinando desde então.

A principal razão da queda do Brasil é atribuída à falta de eficiência do governo, em um indicador que mistura problemas de burocracia, atraso de reformas estruturais ou falta de implementação de projetos já decididos. Nesse item, o Brasil fica em 58º lugar, com a eficiência governamental superando apenas a de dois outros países.

Numa pesquisa com executivos sobre os principais fatores de atração de suas economias, as respostas apontam 78% para o dinamismo da economia e apenas 1% para a competência do governo.

O país é apontado como o campeão de barreiras às importações, além de ter sua competitividade prejudicada por causa do spread nos juros, problemas na criação de novas empresas, nível de impostos sobre as empresas, problemas nas aduanas, etc.

Para o IMD, os desafios que o Brasil enfrenta em 2013 incluem promover política de eficiência nacional para manter estabilidade de preços e crescimento, e concentrar esforços no lado da oferta da economia: produtividade, infraestrutura e custos do trabalho

“No fim das contas, a regra de ouro da competitividade é simples: manufatura, diversidade, exportação, investimento em infraestrutura, educação, apoio a pequenas e médias empresas, disciplina fiscal e acima de tudo coesão social”, diz o professor Stephane Garelli, diretor do centro de competitividade.

O relatório de competitividade do IMD concorre com outro, mais amplo, elaborado pelo Fórum Mundial de Economia. São documentos destinados às grandes empresas, gerando um bom negócio empresarial cada ano.

Este ano, o IMD coloca o Brasil no lado dos perdedores junto com europeus em crise, além da Argentina, Venezuela e mesmo o Chile. E estima que os latinos estão perdendo terreno para a competitividade de nações da Ásia.

Já o México é apontado no relatório como tendo recuperado ligeiramente sua competitividade, que precisa ser confirmada por implementação de reformas estruturais.

O professor Stephane Garelli diz que a América Latina decepcionou, mas nota que há grandes companhias globais em toda a região.

Os EUA retomaram o primeiro lugar no ranking de competitividade, em razão de recuperação de seu setor financeiro, muita inovação tecnológica e companhias bem sucedidas.

Entre os dez primeiros, três são europeus: Suíça em 2º, Suécia em 4º e Alemanha na 9ª posição.

Os Brics, grupo dos grandes emergentes, têm diferentes desempenhos de competitividade: China na 21ª posição, Índia na 40ª, Rússia na 42ª, Brasil na 51ª e África do Sul na 53ª - todos em queda. No geral, os emergentes continuam altamente dependentes da recuperação da economia global.

Para Garelli, em todo caso esses grandes emergentes continuam a ser terras de oportunidade para as empresas.

• Diferenciando Oceano Vermelho e Oceano Azul

Imagine um ambiente de competição acirrada, em que os concorrentes disputam intensamente um mesmo mercado, realizando ações praticamente idênticas: este é um cenário de um Oceano Vermelho, sangrento, povoado por tubarões e local de constantes batalhas.

Agora, imagine um Oceano Azul, sem tubarões, em que uma empresa opera com muito mais espaço e tranquilidade. O cenário do Oceano Azul se torna possível quando uma empresa torna a concorrência praticamente irrelevante, criando novas regras para o mercado que até então não tinham sido definidas. Em tempos de vantagens competitivas tão escassas e passageiras, a adoção e o aprimoramento constante de uma estratégia de Oceano Azul pode garantir uma diferenciação de mercado à empresa que a realiza.

• Entendendo o que é valor para o cliente

Uma empresa cria um ambiente de Oceano Azul quando inventa novos mercados, ou reinventa os existentes, combinando ideias existentes em outros mercados e em outros contextos das relações humanas. Esse caminho se inicia com a formação de uma nova curva de valor, capaz de associar a empresa a atributos de valor totalmente novos, mas que, ainda assim, serão reconhecidos e apreciados pelos clientes.

Convém lembrar que "valor" é aquilo que é útil ao cliente e que o move a adquirir um produto ou um serviço. A partir desta definição de "valor", podemos falar em:

a) atributo de valor: é uma característica da marca, do produto, do serviço ou do relacionamento, reconhecida pelo cliente como sendo uma característica destacada, diferenciada ou única, uma verdadeira vantagem que merece a sua atenção e que lhe gerará benefícios;

b) curva de valor: é uma lista de atributos de valor praticados por um mercado, comparando o nível de exigência que o cliente tem com o nível que a nossa Organização e os nossos concorrentes oferecem; e

c) inovação de valor: é a inovação que é útil à estratégia e é reconhecida pelo cliente como tendo valor.

O segredo para se iniciar a criação de um Oceano Azul é reduzir ou eliminar alguns atributos de valor e criar ou elevar outros. Com isso, criaremos uma curva de valor totalmente nova, que fará de nós uma empresa reconhecida como diferente. Ao pensar nos novos atributos de valor e ao criar uma nova curva de valor, a Organização deverá ter em mente o valor que suas inovações terão para seus clientes. A combinação desses elementos é o ponto de partida da criação de um Oceano Azul de mercado.

 

Meus colegas e assinantes deste blogger

Participei hoje, 27/05 da reunião dos Comitês regionais e setoriais do PGQP para uma avaliação e retomada das Reuniões de sensibilização do SAGS.

Nestes cinco meses de 2013 não estão havendo as reuniões em nenhum comitê haja vista que pouco mais de 40 empresas foram sensibilizadas em todo o Estado, quando em 2011 e 2012, esse número superaram as 600, em cada exercício.

Nós, no Núcleo temos previsto para o mês de setembro/2013 promovermos uma reunião, para tanto precisamos de espaço, patrocínio e encontrar um voluntário ainda, que seja franqueado do PGQP para a promoção da mesma.

Como Setembro parece distante mas vem logo ai, é bom já irmos planejando para que possamos efetivamente fazê-la sem problemas e que tenha o maior número possível de empresas públicas que são o nosso foco.

23/05/2013   • Comitê incentiva investimentos para tornar competitivas as micro e pequenas empresas  • Notícias O Comitê de Tecnologia e Inovação do RS, reunido nesta terça-feira (22), na Secretaria da Economia Solidária e Apoio à Micro Empresa (Sesampe), decidiu participar ativamente da Agenda Nacional de Desenvolvimento e Competitividade das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e do Plano Inova Empresa, do governo federal. O projeto disponibiliza recursos de R$ 32,9 bilhões para as empresas brasileiras que investirem em inovação e tecnologia para se tornarem competitivas no mercado internacional. Durante o encontro, os integrantes do Comitê de Tecnologia e Inovação definiram, como atividades do grupo de trabalho, incentivar o investimento e promover a inovação em uma série de cadeias produtivas estratégicas para o desenvolvimento do Estado. O comitê identificará formas que ajudem na implementação de inovações tecnológicas nas MPE's. Competitividade O Comitê Temático, que reuniu representantes do Banrisul, Federação de Pequenas e Microempresas do Rio Grande do Sul - Femepe/RS, Federasul, Associação das Empresas de Pequeno Porte da Região Nordeste do Rio Grande do Sul - Microempa, Sebrae/RS e da Associação Latinoamericana de Micro, Pequena e Média Empresa - Alampyme-RS com a coordenação do Fopemepe-RS, tem a finalidade de propor políticas e ações que oportunizem o aumento da oferta de recursos financeiros para investimentos , financiamento e crédito às MPEs gaúchas. O secretário-técnico do Comitê, Carlos Soares, adiantou que, para efeitos de promoção e difusão dos instrumentos de apoio, a ação do Fopemepe-RS irá observar e contemplar, com reuniões locais, as nove regiões do Estado. Acrescentou que os seis Comitês Temáticos representam o eixo do Programa Nacional de Empreendedorismo e Negócios. Ele destacou, ainda, que o segmento gaúcho do setor é representado por cerca de 700 mil empresas e 170 mil Micro Empreendedor Individual - MEI. Fonte: Governo do Estado do Rio Grande do Sul

22/05/2013

• Coordenador-executivo do PGQP falará no Seminário de Gestão Estratégica Pública

 • Notícias

Luiz Ildebrando Pierry participará do painel Estratégia e Gestão: Foco no cidadão e na sociedade, às 11h30min do dia 24 de maio.

O I Seminário de Gestão Estratégica Pública, que acontecerá em Porto Alegre (RS), na sexta-feira, dia 24 de maio, terá a participação do coordenador-executivo do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), Luiz Ildebrando Pierry. Ele participará do painel Estratégia e Gestão: Foco no cidadão e na sociedade, às 11h30min, no auditório da Superintendência Administrativa do Ministério da Fazenda (SAMF/RS), localizado na Avenida Loureiro da Silva, 445, 11º andar. O evento é promovido pelo Núcleo Estadual Gespública-RS em parceria com a Escola Judiciária do Tribunal Regional Eleitoral-RS.

Luiz Ildebrando Pierry é pós-graduado em Ciências Políticas pela ESEADE (Buenos Aires), especialista em Total Quality Management (TQM) na St. John´s University (Nova Iorque), co-autor da publicação Cooperar para Competir, além de ter em seu currículo mais de 300 palestras realizadas e participação como juiz em várias edições de prêmios de Qualidade e Produtividade.

SOBRE O PGQPO Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) tem a missão de promover a competitividade sustentável do Rio Grande do Sul para melhoria da qualidade de vida das pessoas através da busca da excelência em gestão. Criado em 1992, o PGQP tem como presidente do Conselho Superior Jorge Gerdau Johannpeter e do Conselho Diretor Ricardo Felizzola. Considerado referência internacional, por sua disseminação e capacidade de mobilização, o PGQP soma mais de 1,3 milhões de pessoas envolvidas, com adesão de mais de 10 mil organizações associadas e uma rede de 80 comitês setoriais e regionais, permeando o estado do Rio Grande do Sul e diversos setores da economia gaúcha, com a capacitação de mais de 250 mil pessoas nos fundamentos da qualidade. Fica localizado na Rua Washington Luiz, 820/302, em Porto Alegre (RS).

Fonte: Enfato Multicomunicação

Posição Maio/2013

Prática: A empresa atua na realização de estudos, projetos, construção, operação, manutenção e comercialização dos serviços de abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto sanitário. Os processos principais do negócio, descritos no Perfil da Organização, são projetados levando em consideração as exigências legais, aparecimento de novas tecnologias e a interação com as partes interessadas, que formam a base para definição dos requisitos aplicáveis dos processos alinhados às estratégias da Empresa. Os requisitos dos processos são estabelecidos no Manual de Organização, desde a sua existência e é atualizado sob demanda da Diretoria ou mudança na estrutura organizacional, no qual são descritos os objetivos operacionais e as competências de cada Unidade. Os requisitos também são determinados em função da necessidade de atendimento às normas técnicas, legislações existentes e aplicáveis às normas internas e às demandas sociais. Aplica-se a legislação em todas as fases do processo, promovendo mudanças culturais e contribuindo para fortalecer a imagem da empresa. Alinhado ao mapa do negócio da Empresa, segue tabela com requisitos/indicadores: Fonte: Relatório de Gestão - Cesan - Companhia Espírito Santense de Saneamento Vencedora Troféu Bronze - Nível - Ciclo 2011

Prática: As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas por meio da elaboração do Plano Anual de Treinamento - PAT (d_2004), através de planilha específica que prevê a vinculação das solicitações às necessidades oriundas do Ciclo de Planejamento, da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência, de demandas específicas para o aprimoramento dos processos, da contratação, movimentação de empregados e das avaliações individuais, visando à melhoria do desempenho pessoal e das equipes (Fig.6.2.1) (EA). O PAT é elaborado, juntamente com o Ciclo de Planejamento, pelo MOD13 com os gerentes que analisam diversos fatores para o levantamento das necessidades de suas equipes, conforme Fig.6.2.2, e de acordo com a PI0017 RH (d_1991). Como melhor ia, foi criado em 2008 e revisado em 2010, o PO-RH0254, específico para a MO e alinhado à política institucional. A participação dos empregados no processo inicia-se no momento em que o recém-contratado responde ao formulário de Avaliação do Empregado em Experiência juntamente com seu gerente (d_1991). Diante das necessidades identificadas por ambos para a melhoria do desempenho individual, é estabelecido o primeiro compromisso de desenvolvimento. Após o período de experiência, todos os empregados são avaliados anualmente por meio do SAC. A partir do levantamento das competências a serem desenvolvidas, são firmados compromissos de desenvolvimento entre a liderança e o empregado, que entram na composição do PAT. Para complementar a avaliação pelo SAC, os empregados da carreira gerencial passam pela Sessão A, que permite a avaliação participativa dos líderes com seus superiores imediatos de acordo com os valores e estratégias organizacionais, gerando também compromissos de desenvolvimento que subsidiam o plano de desenvolvimento gerencial. Para auxiliar na implementação das estratégias empresariais, são analisadas todas as macroações provenientes do Planejamento Operacional e levantadas as necessidades de capacitação, reciclagem e aprimoramento de conhecimentos para o pleno desenvolvimento das ações e atingimento das metas estabelecidas. As demandas oriundas da formação e desenvolvimento da Cultura da Excelência são levantadas pela CQ, de acordo com o envolvimento de cada empregado com o processo de implementação e aprimoramento do Sistema de Gestão. Fonte: Relatório de Gestão - SABESP - Unidade de Negócio Oeste MO Vencedora Troféu Platina - Nível III - Ciclo 2011

Prática: O conjunto de práticas implantadas e aprimoradas sistematicamente pela URFB, em consonância com a Política Ambiental da Sanepar e o objetivo estratégico “Assegurar a Gestão Ambiental”, visa contribuir para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, de forma sustentável. Os processos principais do negócio, descritos no Perfil da Organização, são projetados levando em consideração as exigências legais, aparecimento de novas tecnologias e a interação com as partes interessadas, que formam a base para definição dos requisitos aplicáveis dos processos alinhados às estratégias da empresa. Criada em 1999, para atender a metodologia da NBR ISO 14001, em Foz do Iguaçu, a Planilha de Aspectos e Impactos Sociais e Ambientais (PAI) foi implementada na URFB em 2007, e estabelece critérios para identificação, avaliação, classificação e tratamento dos aspectos e impactos ambientais e sociais, relacionados aos produtos, serviços, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final. O levantamento desses impactos é realizado nas diversas etapas do processo produtivo e administrativo com uso da planilha, considerando o grau de severidade, ocorrência, demandas da sociedade, risco e atendimento à legislação ambiental, sendo mensurado cada impacto identificado. Para os aspectos considerados significativos são elaborados planos de ação mitigatórios, cujo monitoramento ocorre através do sistema de reuniões em cada Coordenação ou da Alta Direção em parceria com a DMA. A planilha é revisada anualmente durante o planejamento estratégico da URFB, com reavaliação dos aspectos considerados significativos. Os requisitos também são determinados em função da necessidade de atendimento às normas técnicas, legislações existentes e aplicáveis às normas internas e às demandas sociais. Aplica-se a legislação em todas as fases do processo, promovendo mudanças culturais e contribuindo para fortalecer a imagem da empresa. A forma de tratamento dos aspectos considerados significativos é demonstrada na Tabela 4.1.a.1. Os Planos de Ação (PA's) pertinentes aos impactos identificados são elaborados e aplicados em cada Coordenação para tratamento dos aspectos significativos em seus processos, sendo detalhados no planejamento e controlados pelas Coordenações, por meio do acompanhamento no SISWeb. Com o objetivo de melhorar o atendimento à Política Ambiental da Sanepar, a URFB, em conjunto com a DMA, elaborou em 2009 o Inventário de Gases de Efeito Estufa - GEE, o qual permite quantificar as emissões de gases de efeito estufa das atividades diretas e indiretas, identificando os processos principais de geração de GEE e estabelecendo, quando possível, ações para redução ou neutralização. Esta medida contempla a minimização de passivos ambientais e a busca da sustentabilidade no desenvolvimento de seus processos. A Tabela 4.1.a.2 apresenta o resumo do inventário de 2009 e os planos de ação para reduzir e/ou compensar as emissões. O Inventário de Gases de Efeito Estufa do ano de 2010 está em fase de elaboração. Outro programa de relevância é o Fundo Azul, que repassa recursos para desenvolvimento de ações em parcerias com prefeituras, com vistas à preservação e recuperação de mananciais. A URFB, visando à neutralização, redução e compensação das emissões, trata os impactos sociais e ambientais, conforme tabelas 4.1.a.2 e 4.1.a.3. e busca continuamente tratar de forma preventiva as situações negativas ou impactos causadas pelos seus processos e instalações, para com o meio ambiente e sociedade, exemplo disso é a eliminação do mau cheiro na ETE Marrecas, por meio de um conjunto de ações implantadas, o monitoramento e controle deste risco é diário. Outro exemplo é a realização de plantio e manutenção de mudas, realizado uma vez por mês pelo Comitê do Voluntariado e demais colaboradores e parceiros. Na área administrativa, o Programa "Use o Bom Senso (PF/NEG/0035)" de caráter corporativo, implantado em 2002, visa apoiar a efetivação da Missão da URFB e das Políticas da Qualidade e Ambiental, constituindo-se em uma ferramenta na busca do comprometimento de todos os colaboradores para o desenvolvimento de práticas preconizadas nos conceitos destas três filosofias: 5S (Sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina), 3R (Sensos de Redução, Reutilização e Reciclagem) e senso de Responsabilidade Social. Esse programa visa disseminar novos conceitos de comportamento, buscando o comprometimento individual e coletivo para novos hábitos e atitudes capazes de tornar mais agradável o ambiente de trabalho, garantir maior qualidade e produtividade nas atividades e serviços, além de preservar o meio ambiente. Em 2005, foi criado na URFB, o Comitê "Use o Bom Senso", com representantes de todas as áreas, para manter a filosofia do programa e melhorar continuamente o ambiente de trabalho. As ações realizadas em conjunto visam priorizar e viabilizar o tratamento preventivo das situações, que direta ou indiretamente, possam causar impactos negativos à força de trabalho, à sociedade e ao ecossistema, em consequência das instalações, processos e produtos. Essas ações têm o objetivo de reduzir, minimizar ou eliminar os impactos sociais e ambientais identificados (Tabela. 4.1.a.1). Anualmente, esse Comitê realiza melhorias na forma de atuar, buscando o comprometimento de todos. Exemplo disso é que na auditoria de 2010, o foco foi a orientação, e em 2011, já estão em andamento as ações para a busca da certificação neste programa. Glossário: DO - Diretoria de Operação URFB - Unidade Regional Francisco Beltrão DMA - Diretoria do Meio Ambiente e Ação Social Fonte: Relatório de Gestão - SANEPAR - Unidade Regional Francisco Beltrão Vencedora Troféu Prata - Nível II - Ciclo 2011

Prática: A busca de parcerias com clientes tem origem nas estratégias corporativas e/ou por meio das práticas de identificação das necessidades e expectativas dos clientes. Alinhada a diretriz estratégica “Proatividade nos relacionamentos externos”, a MO no Planejamento 2010/2011 tem como premissa a busca de parcerias com as partes interessadas pertinentes à realização de projetos voltados à expansão do sistema de saneamento, regularização em núcleos de baixa renda, desenvolvimento de ações socioambientais, desenvolvimento de novos produtos, entre outros, cujas oportunidades são identificadas por meio das práticas de interação com as partes interessadas. As parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões para analisar e definir as seguintes questões: intenções; objetivos e resultados comuns; atribuições e responsabilidades; interlocutores; plano e cronograma de implementação. Estes aspectos são registrados e são acompanhados em reuniões periódicas. A parceria realizada com Empreendedores Imobiliários, Prefeituras e Promotoria Pública, é exclusiva da MO e exemplar para o setor, cujo case foi finalista do Prêmio IGS 2008. A partir da identificação da necessidade de infraestrutura dos novos empreendimentos e a partir das demandas da MO para melhoria e/ou ampliação no sistema celebra-se a ação conjunta para que toda região seja beneficiada, melhorando a imagem da Empresa, antecipando investimentos com custos reduzidos, atendendo as expectativas das Prefeituras e Promotoria Pública, ampliando a receita e aumentando a satisfação dos clientes. A Fig.3.2.4 apresenta outros exemplos de parcerias com clientes de forma a aproveitar os conhecimentos e recursos de cada parte numa relação ganha-ganha. Outros exemplos de parceria são: o PURA, que promove a parceira com o cliente diante da proposta de diminuir o consumo, eliminar o desperdício de água e reduzir despesas e custos operacionais, agregando valor ao negócio e evidenciando a preocupação com a qualidade de vida e meio ambiente, além da fidelização do cliente; parcerias desenvolvidas com a comunidade proporcionando rapidez no assentamento de rede de água, trazendo o benefício da regularização de ligações de água e reduzindo as perdas para MO; Programa Córrego Limpo que tem como premissa estabelecer a governança colaborativa com o envolvimento da comunidade na preservação do meio ambiente. A Fig.3.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Relacionamento com Clientes nos últimos três anos.   Glossário: UN-BSA - Unidade de Negócio Bacia do Salgado Fonte: Relatório de Gestão - SABESP - Unidade de Negócio Oeste MO - Vencedora Troféu Platina - Nível III - Ciclo 2011

Prática: Para a comunicação internas das estratégias, metas e seus indicadores e planos de ação, a CASAL utiliza, desde 2007, as reuniões do PEG de forma participativa, realizada conjuntamente à Direção e aos Gestores das Unidades de Negócio e esses com seus respectivos Núcleos, a U N Serrana se faz presente e, internamente, realiza reuniões mensais com a equipe e trimestrais, visando o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia das ações planejadas pela liderança. Após o encerrado o ciclo do PEG, o gestor da Unidade recebe da SUDEO um conjunto de arquivos com o registro de todas as atividades. Esse material serve de subsídio para as reuniões de disseminação das estratégias, que são disseminadas com a força de trabalho. Como forma de ampliar a divulgação das estratégias, foi implantada, em 2009, a Intranet, ampliando o alcance das informações ao público interno. A divulgação externa para outras partes interessadas é realizada através da divulgação do Mapa Estratégico afixado em locais acessíveis a este público e no site da CASAL, entre outras formas. A comunicação também acontece através dos canais formais, como: murais, e-mails corporativos, artigos no jornal interno, Comunicação Interna - CI, memorandos executivos, apresentações do Gerente da UN Serrana, entre outros. Para um melhor entendimento da força de trabalho e de determinados públicos externos, são utilizados os canais informais, como é o caso das reuniões com as comunidades onde a empresa atua, exigindo dos funcionários ou grupos designados para este fim uma tradução das estratégias e metas para uma linguagem mais simplificada, a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis e da organização e comunidade. A fig 2.7 apresenta os principais canais de comunicação utilizados para comunicação das estratégias e metas, estando relacionados com a abrangência e as formas de inter-relacionamento: Como refinamento, em 2011, foi implantada a Reunião da Diretoria Executiva Ampliada com os superintendentes e assessores, para divulgar, além dos valores e princípios, as estratégias e metas da organização. Glossário: PEG - Programa de Excelência em Gestão SUDEO - Superintendência e Desenvolvimento Organizacional Fonte: Relatório de Gestão - CASAL - Unidade de Negócio Serrana - Vencedora Troféu Bronze - Nível I - Ciclo 2011