O FIM DA ESTRATÉGIA
A estratégia está morta! Ou seria a tática?
Em um mundo de mudanças sem fim, é um ou outro. Não podemos mais contar com ambos. À medida que a inovação acelera seu ataque ao que anteriormente chamamos de “nosso processo de planejamento”, o tempo é comprimido. Nos escombros do que resta da nossa estrutura estratégica, descobrimos que o que perdemos é a progressão ordenada e medida do tempo. Tim Brown, do IDEO, pontuou assim recentemente no Global Peter Drucker Forum em 2016, em Viena: “Tantas coisas que costumavam ter um começo, um meio e um fim, não têm mais um meio ou um fim”. O que se foi: estratégia ou tática? E, isso importa?
Sem um bom meio ou fim, para qualquer iniciativa, a distinção entre estratégia e tática se desvanece: as táticas se tornam estratégias, especialmente se forem realizadas de forma coerente e consistente. A estratégia, por sua vez, agora ocorre no momento, sob a forma de uma aglomeração de uma série (ou não) de táticas. O ex-CEO do eBay, John Donahoe, observou em uma recente palestra em Stanford: “Não houve um momento durante os últimos 30 anos em que eu estava seguro de que estava fazendo a coisa certa. Em tais situações, a maneira como você se comporta no mercado, que costumava ser guiado pela “estratégia”, agora é mais provável que seja o resultado de uma infinidade de experimentos, esperançosamente coerentes e relativamente focados ou, no pior dos casos, possivelmente erráticos e incoerentes.
Podem estes serem desenvolvidos de maneira a incentivar a reflexão, aprendizagem e progressão, especialmente quando os cronogramas são tão condensados? Provavelmente não, ou pelo menos não da maneira que costumávamos pensar que era possível. Não é de admirar que John Hagel, da Consultoria Deloite , pode dar previsões que são para mais de 6 meses do que 20 anos. Nesse grande abismo entre o imediatamente óbvio e o estruturalmente previsível [demografia, tecnologias, etc, há uma grande quantidade de suposições, palpites e previsões que são muitas vezes mais ficção do que fatos e quase sempre erradas. No entanto, é exatamente dentro desse espaço que a estratégia prevaleceu durante muito tempo. Nós ainda queremos lamentar sua perda?
Com a tática no lugar do condutor, tudo muda: longo prazo versus curto prazo torna-se sem sentido; A previsão ainda é possível como uma atividade, mas provavelmente inútil em seus resultados; Ação bate a análise; Corrigível substitui confiável. A única coisa que sabemos é que está na “aprendizagem”, e não na “decisão”, que a mudança ocorrerá, e com isso em mente, podemos sugerir algumas diretrizes para abordar o futuro:
• Os atributos de liderança sofrerão uma enorme mudança. Meu colega do IMD, Michael Yaziji, sugeriu que “as competências se tornarão menos importantes (especialmente em um mundo onde o expertise torna-se comoditizado) e que as ” intenções” ganharão uma influência maior.
• Como resultado, a “inovação” deve ser considerada como um verbo que caracteriza a maneira como trabalhamos, e não como um substantivo que se refere a departamentos, especialização ou projetos.
• Isso significa que todos podem ser agentes de mudança. Todos têm o direito de ser inovadores e todos, talvez, deveriam pensar em si mesmos como empreendedores. Não existe um único lugar no Modelo de Negócios onde a inovação disruptiva não tenha ocorrido!
• Pequenas apostas, são a melhor maneira de se envolver com o futuro desconhecido. O fundador da Intuit, Scott Cook, “vincula explicitamente uma cultura de experimentação à capacitação. Um grande experimento de negócios tem que inspirar o mesmo grau de entusiasmo e engajamento da alta gerência como um grande plano de negócios.”
• E, se as apostas pequenas forem o método preferido de se envolver com o futuro, então, como Rita McGrath nos disse, retirar-se de tais apostas pode ser tão importante quanto como você entra nelas.
• Precisamos tomar de modo “lento” e “sequencial” tudo o que fazemos para mais rápido e ágil. Haier fez isso insistindo em conversas “paralelas” para economizar tempo em seu ciclo de comercialização, mas ainda mais surpreendentemente é a revelação de que o novo Chanceler Britânico do Tesouro, Phillip Hammond, insistiu em “briefings muito mais curtos entregando a ele duas ou três vezes por dia, decisões rápidas” em vez de confiar exclusivamente nas famosas revisões noturnas das “caixas vermelhas” para decisões políticas.
Estes exemplos são passos relativamente pequenos, mas estão na direção certa e podem levar a mudança de mentalidade organizacional e de liderança. Eles também são todos ilustrativos de abordagens ativistas à liderança e podem eventualmente mostrar que a ilusão de estratégia era na realidade mais um artefato de legado de tempos mais lentos e menos voláteis, do que uma ciência para ser transmitida às próximas gerações.
Nenhum comentário:
Postar um comentário