No meu post sobre a Agile Europe 2016, citei o trabalho que a
Diana Larsen está fazendo em seu
novo livro, falando sobre transformação e aprendizado em organizações. Na situação citei o conceito de
VUCA (do inglês,
volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), e como ele pode guiar a forma como avaliamos risco e estratégia em nossos negócios.
Bem, este post tenda aprofundar um pouco mais essa discussão, explicando o tema e trazendo mais argumentos para levarmos à gestão de projetos. O termo em português para o conceito é VICA, mas continuarei usando o termo que encontrei mais referências.
Independente da indústria na qual você trabalha, uma realidade é cada vez mais constante: ou você está mudando seu negócio, ou seu negócio está próximo de ir para o buraco. VUCA surgiu no mundo de negócios como um termo para representar as condições fundamentais que afetam um negócio. Sua origem vem do mundo militar, com a ótica de oficiais em operação. Neste cenário, os acontecimentos são caóticos e imprevisíveis, uma forma extrema de condições VUCA. Na gestão e estratégia de nossas empresas, uma avaliação das condições de seu negócio sob a ótica VUCA pode ajudá-lo a tomar melhores decisões, e estar mais bem preparado para o desconhecido.
Cada um dos termos do VUCA apresenta uma visão interessante sobre nosso mundo:
Volatility: Mudanças de negócio cada vez mais rápidas. Sob a ótica da volatilidade, nossa estratégica precisa deixar de resistir às mudanças e ao invés disso, seguir com elas. Aqui, o acontecimento é inesperado e muitas vezes de duração incerta, não necessariamente difícil de se entender. Conhecimento sobre as situações podem estar presentes e é mais importante agir rapidamente quando o inesperado acontece. Exemplo: Flutuação de preços de produtos após fornecedor ficar off-line em resultado de um desastre.
Uncertainty: É a falta de previsibilidade sobre o resultado futuro, analisando-se os dados presentes. Além disso, a quantidade de fatores a serem analisados é virtualmente impossível de ser medida, dada sua relação não linear dentro do sistema e a evolução de sua interação à medida que o tempo passa. Exemplo: uma empresa qualquer lança um produto que altera a direção de um mercado não antecipado (Apple entrando no mercado de música, Google construindo telefones, etc)
Complexity: no contexto VUCA, complexidade é sobre conectividade e interdependência. Interações não lineares e resultados não previsíveis dificultam nossa capacidade de agir diretamente nos sistemas através de modelos tradicionais de mitigação de riscos. Em ambientes complexos, nós não sabemos diretamente o resultado de nossas ações dado a natureza interconectada e interdependente dos fatores. Sem relação direta de Causa-efeito. Exemplo: Realizar negócios em inúmeros países, cada um com sua própria regulamentação e modelos culturais.
Ambiguity: muito difícil de encontrar relação de causa-efeito ao analisar um acontecimento. Evidências são insuficientes para estabelecer o significado de um acontecimento. Resultados podem ser interpretados de diversas formas, e conhecimento da situação pode ser totalmente nulo. Exemplo: Lançar um novo produto num mercado emergente, ou criar um modelo completamente novo de negócios.
Entender cada um dos contextos VUCA pode ajudá-lo a decidir qual estratégia seguir. Cada um dos quadrantes VUCA demanda ações diferentes de atuação:
Obviamente existe a interdependência e a mescla de cada um dos quadrantes com os demais, apesar de cada quadrante ser caracterizado por uma situação específica.
Em seu livro
Team of Teams, o General
Stanley McChrystal apresenta como exército americano teve que mudar para enfrentar um novo tipo de inimigo, durante os anos de invasão do Iraq. Nas palavras do próprio autor:
Nós tinhamos uma força incrivelmente grande, bem treinada e super equipada, enquanto AlQuaeda tinha que recrutar milicianos locais e trazer combatentes estrangeiros. Mas por que não conseguíamos vencer um grupo de insurgentes tão mal aparelhados? Por que estávamos perdendo a guerra?
Team of Teams, General Stanley McChrystal
No fogo da batalha, ficou claro que o modelo Americano de reducionismo burocrático, cultivado por anos de gestão científica e pela prática industrial – transformaram o exército americano num exemplo vivo da gestão taylorista. Uma máquina de eficiência, que estava passando por dificuldades ao menor sinal de um inimigo mais dinâmico, mais descentralizado e que não seguia a cartilha de guerra, como o país estava acostumado.
O livro apresenta diversos desafios ao modelo centralizador tradicional do exército, e como ele simplesmente não funcionava dentro do contexto da invasão do Iraque. A interdependência de diversas agências, a dificuldade de comunicação e compartilhamento de informações e a velocidade com que os planos dos insurgentes modificavam sua estratégia tornavam quase impossível que os americanos pudessem ter qualquer resultado positivo por 2 anos de combate.
No curso do livro, o autor apresenta como todo a estrutura do exército americano teve que ser modificada e reaprender o que sabia sobre como guerras e o mundo funcionavam. A solução sistêmica encontrada: reestruturação de grupos, compartilhamento de informações sem restrição e dissolução das barreiras hierarquicas. Segundo o próprio General: “criamos um time de times, conectado através de uma consciência compartilhada e execução empoderada“. Neste caso, não foram apenas slogans para vender projetos aos diretores: “Quase tudo que nós fizemos corria contra qualquer grão de tradição militar e práticas de organização. Nós abandonamos muitos dos preceitos que ajudaram a estabelecer nossa eficácia no século XX porque o século XXI é um jogo com regras completamente diferentes para nós“.
Ao inventar e incorporar o conceito de gestão VUCA, o exército conseguiu atuar de maneira eficaz e decisiva em suas incursões militares.
Para atuar num ambiente VUCA, é necessário construir habilidades que toquem diretamente em cada um dos quadrantes, mitigando seus riscos e modificando a forma como conduzimos projetos:
1. Volatilidade é mitigada através da criação de uma Visão compartilhada, e alinhamento sobre o mundo.
Sense-making é talvez um ponto cada vez mais importante em nossas empresas. É preciso uma visão clara de para onde a empresa está seguindo. Assim, mesmo que as condições de negócio mudem, o time saberá a quê se segurar.
2. Agilidade é um elemento chave dentro da Gestão de Projetos VUCA. Empresas devem mover de uma cultura de Comando e Controle & Planos fixos para um contexto Ágil & Redes. Grandes projetos precisam ser quebrados em pedaços menores para que os times possam responder rapidamente às mudanças de ambiente.
3. Busque claridade através do entendimento de seu contexto de negócio e visualização da influência de suas ações nos sistemas em que você atua. Navegue pela a Incerteza através da coleta de dados e execução de experimentos para entender quais os possíveis resultados de suas ações.
4. Entenda seu contexto de negócio e não caia em fórmulas prontas como responsáveis pelo sucesso. Pratique agilidade e adaptabilidade. Seja responsivo ao ambiente e permita que soluções cheguem de diversas frentes. Crie contextos favoráveis para que os resultados surjam. Atue na complexidade através de experimentos e compartilhamento de informações.
5. Os benefícios de um projeto durante sua execução podem ser minimizados, dado o contexto dinâmico VUCA. Existe a incerteza inerente de que talvez a empresa não seja capaz de aproveitar os benefícios de um produto finalizado. Mais do que visualizar a gestão do projeto como apenas gestão de custo, precisamos nos mover para enxergar a gestão de projetos como meios de buscar retorno financeiro mais rápido durante a execução dos projetos, atentos aos custos como eficiência do processo e não objetivo final. (que tal um pouco de
Custo Médio por Demanda?).
6. Um ponto chave na gestão de projeto VUCA está em constantemente monitorar a mudança nas
TIDES (Technology, Institutional Change, Demographics, Environment e Societal Values). É preciso fazer forecasts do impacto destas variáveis em grandes projetos, antecipando possíveis riscos (oportunidades ou ameaças), mudando o projeto em acordo.
Muito deste novo contexto nos ajudará a construir empresas mais resilientes.
Espero que este texto o ajude a estudar mais, e a estar mais preparado para o mundo de oportunidades e desafios que estão por vir.
Pensando em termos de Complexidade, imagine que você decide transformar seu negócio em uma franquia. Apesar de ter toda a legislação disponível e outras empresas para benchmark, o volume de informações e a quantidade de adequações a serem processadas tornam essa transição altamente complexa.
