É ASSIM QUE VENDEDORES DEVEM ATENDER COMPRADORES DA GERAÇÃO Z

Consumidores da Geração Z estão rapidamente emergindo como o maior consumidor demográfico e as marcas precisam prestar atenção nisso. O que já sabemos sobre os consumidores da Geração Z? Eles adoram comprar, adoram promoções, normalmente compram online sabendo que irão devolver a maioria das compras, navegam na Internet para relaxar e não com a intenção de comprar, têm ideias de compras pelo YouTube e acham vitrines de lojas uma fonte de inspiração.

Essas são somente algumas das conclusões de um novo relatório da Shoppercentric – especialista em pesquisa de consumidores. A empresa fez pesquisas online com mais de 1.000 compradores da Geração Z e mais velhos. Fez também uma pesquisa mais aprofundada com um grupo de menor número de Geração Z. O relatório alerta que vendedores não podem desmerecer o grupo que tem entre 15 e 24 anos de idade, pois essa geração que adora brindes e é genial em tecnologia pode ser influenciada pelos lojistas, mas também têm altas expectativas deles.

“A Geração Z é um setor fascinante da população consumidora,” diz Danielle Pinning, diretora-executiva da Shoppercentric. “Eles cresceram em um mundo realmente conectado e estão começando a ter seu próprio dinheiro, o que significa que podem expandir seu poder de compra.”

Ao estudar o grupo dessa faixa etária, a empresa descobriu que eles são muito conscientes de suas influências e são mais otimistas que consumidores mais velhos. Enquanto consumidores mais velhos (um terço) se sentem negligenciados por lojistas, menos de 20% da Geração Z acha que vendedores não se importam com pessoas de sua idade. Metade deles acredita que lojistas e marcas entendem sua faixa etária, comparado com um terço do resto dos consumidores.

Aqui estão três dicas importantes que lojistas devem saber para melhor atender consumidores da Geração Z: 

Consumidores da Geração Z são buscadores experientes

O desafio dos lojistas é que muitos deles dizem que a felicidade vai além de somente coisas materiais: 34% concordam veementemente que querem ter boas experiências e que a vida não é somente o que possuem, ao contrário de 28% de consumidores mais velhos.

O estudo também descobriu que consumidores da Geração Z são abertos à persuasão e eles realmente gostam de comprar.

Eles fazem compras (em lojas físicas ou online) pelo menos sete vezes ao mês (oito vezes entre os homens dessa faixa etária). Ir ao shopping ou a lojas é um momento tanto social quanto para fazer compras: 52% da Geração Z diz que sair para comprar é uma maneira divertida de passar tempo com amigos/família, ao contrário de 44% de consumidores mais adultos.

O e-commerce proporciona uma boa distração para a Geração Z: 62% deles concordam que é uma ótima maneira de acabar com o tédio comparado com 53% dos consumidores mais velhos. Porém, há um desafio aqui já que 70% dos consumidores da Geração Z “normalmente navegam na Internet sem a intenção de comprar” (contra 63% de compradores mais velhos). Os consumidores são receptivos a sugestões e 28% dizem que passam muito tempo no YouTube aceitando ideias e recomendações, comparado com 13% dos consumidores mais velhos.

A apresentação da loja é importante

Eles são duas vezes mais propensos a mencionar a apresentação do produto como algo importante que outros consumidores: 49% afirmam que usam a apresentação do produto na loja física ou online para terem ideias (contra 41% da maioria da população consumidora).

Eles também usam seus smartphones dentro das lojas mais frequentemente: 53% concordam que ao usar o smartphone conseguem melhores informações para ajudá-los a decidir o que comprar quando estão na loja – comparado com 38% dos consumidores mais velhos.

A Geração Z adora promoções mais que todo mundo e 48% dizem que tendem a comprar o mais barato que encontram para poderem comprar mais coisas que realmente gostam – comparado com somente 29% de outros consumidores. 62% ficam tentados a comprar, se um item está em promoção contra 55% dos consumidores mais velhos.

Digital é tudo para essa faixa etária também. Essa é a geração que está crescendo fazendo tudo online e por isso 97% têm notebook/computador pessoal, 96% têm smartphone e 63% têm tablet.

Quando eles compram online, não têm problemas em comprar mais coisas do que querem, nem em devolver o que não querem. Na verdade, 28% da Geração Z afirma que compra muitas coisas online sabendo que devolverá a maioria – comparado com apenas 10% dos consumidores mais velhos. 

Eles correm riscos

Eles são mais impulsivos e têm mais disposição a correr riscos com uma compra do que um consumidor mais velho. Por exemplo: 44% da Geração Z diz que normalmente compra coisas na Internet que não tinha planejado comprar, contra 32% dos compradores mais velhos.

Entrega rápida é mais importante para a Geração Z do que para consumidores mais velhos. Um em cada cinco coloca “entrega no mesmo dia/dia seguinte” entre os três principais fatores para compra online – comparado com um em cada dez compradores mais velhos.

Curiosamente, revendedores como o e-Bay são usados com menos frequência pela Geração Z do que por consumidores mais velhos. Isso talvez explique a preferência deles por imediatismo. As mídias sociais têm um papel muito importante para a Geração Z e eles são mais propensos do que consumidores mais velhos a estarem conectados além dos seus grupos sociais de família e amigos, ou até grupos de afinidades como lojistas ou marcas.

O estudo também descobriu:

• 79% da Geração Z usa o Facebook vs. 66% de consumidores mais velhos
  Desses, 24% regularmente usa-o para contatar lojistas ou marcas
• 50% da Geração Z usa o Instagram vs. 17% dos consumidores mais velhos
  Desses, 41% usa-o regularmente para contatar lojistas ou marcas
• 49% da Geração Z usa o YouTube vs. 27% dos consumidores mais velhos
  Desses, 32% usa-o regularmente para contatar lojistas ou marcas
• 41% da Geração Z usa o Twitter vs. 26% dos consumidores mais velhos
  Desses, 48% regularmente usa-o para contatar lojistas ou marcas 

Pinnington acrescentou: “Todos nós sabemos que a Geração Z fica facilmente entediada e presta atenção em algo por pouco tempo, mas por outro lado eles são muito confiantes e têm um sistema de apoio fantástico fornecido pelas mídias sociais que os ajuda a gerenciar riscos quando estão escolhendo o que fazer e o que comprar. Além disso, eles sabem que os lojistas têm interesse neles e que vale a pena conhecê-los – isso é um absoluto contraste em relação a como os consumidores mais velhos se sentem.

“A Geração Z sabe que está sendo procurada então é bastante aceitável que eles esperem ser impressionados antes de gastarem dinheiro. Essa autoconfiança aparente é importante porque vai elevar o nível de lojistas e marcas que serão julgados a continuar ou não no mercado. Cada contato com esses consumidores precisa ser uma experiência positiva e um reflexo do tom e dos valores da marca, ao mesmo tempo em que devem se lembrar de que essa é uma geração que adora compras.” 

Matéria original publicada na WGSN, Ed. de 05/Dez/2016

Por Malagueta Criativa

 Postado em 29 de dezembro de 2016 

Em Comportamento, Estratégia, Marketing, Shopper, Tendências

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Malagueta Criativa

POR QUE AS MULHERES MILLENNIALS ESTÃO ESGOTADAS

As mulheres millennials estão deixando seus trabalhos mais do que seus homólogos masculinos. E não é porque estão sendo mães. 

Dois anos atrás, Michelle* era uma próspera magnata imobiliária em Seattle, e co-fundadora do seu próprio negócio. Sua empresa patrocinou eventos das elites de Vancouver, B.C., a Los Angeles e contribuiu para muitas filantropias.

Entretanto, com 28 anos ela fez o que muitas outras mulheres millennials bem sucedidas fazem: ela se esgotou. Ela reduziu seus clientes, viagens e eventos. Eventualmente, com o apoio de seu marido, ela decidiu sair e tirar um ano sabático. 

EXPECTATIVAS

Michelle não está sozinha. A tendência das mulheres jovens se esgotarem até aos 30 anos é muito real e infelizmente comum. Um estudo da McKinsey mostra que as mulheres representam 53% dos empregos corporativos de nível de entrada, mas as mulheres só detêm 37% das funções de gestão intermediária. Esse número cai para 26% para vice-presidentes e gerentes seniores, indicando uma grande disparidade de gênero acima da escala corporativa. Como apenas 11% das mulheres optam por deixar o local de trabalho permanentemente para ter filhos, a outra razão para essa lacuna pode ser relacionada às altas expectativas que as empresas colocam para que seus funcionários estejam sempre conectados ao ambiente de trabalho.

Mas muitas dessas expectativas elevadas também podem ser auto-impostas. Jenny Blake estava prosperando quando começou sua carreira no Google, até que começou a sentir o peso por dois lados. Ela estava trabalhando em tempo integral como gerente de desenvolvimento de carreira, enquanto escrevia um livro de noite e nos fins de semana. “Eu não percebi isso no momento, mas eu estava na pista rápida para o esgotamento. Meu ritmo não era sustentável, e só percebi isso depois que fracassei – apenas algumas semanas antes do meu livro ser lançado. ”

Blake acredita que parte da razão para este esgotamento entre mulheres millennials é por causa da maneira como as empresas esperam que seus funcionários estejam conectados a elas. Ela diz:

“Estamos em tempos sem precedentes em termos de globalização, sempre conectados. É preciso uma tremenda disciplina para não verificar o e-mail à noite ou assim que acordar, e nem todas as culturas de escritório (ou gerentes) endossam ou demonstram que se restringem. O trabalho entra em todas as horas, e pode ser difícil criar limites e permitir o repouso adequado e renovação.

Para as mulheres mais jovens, em particular, pode ser difícil dizer não, especialmente em trabalhos competitivos ou indústrias onde haveria uma linha (percebida) fora da porta para a sua substituição. ” 

PORQUE MULHERES?

Um estudo da Universidade do Kansas constatou que as mulheres estão se esgotando mais rápido do que os homens depois de olhar para as taxas de atrito dos jornalistas. De acordo com a pesquisa, as mulheres relataram maiores níveis de sobrecarga e intenção de deixar o campo.

O autor do estudo, professor Scott Reinardy, “examinou os números através da teoria da socialização de gênero, que afirma que a sociedade coloca certas expectativas sobre as pessoas com base em seu sexo desde uma idade muito jovem. Enquanto as mulheres são mais esperadas a liderar os cuidados e educar os filhos, espera-se que os homens sejam os sustentadores da família e coloquem as obrigações do trabalho à frente da família. Isso foi sustentado pelas descobertas que mostram que as mulheres experimentam taxas significativamente maiores de sobrecarga de papéis ou sentem que não conseguem cumprir suas tarefas no tempo de trabalho permitido. ”

UM FUTURO INCERTO

Além das expectativas altas, muitos millennials estão exaustos por cerca dos 30 anos porque estão infelizes em seus empregos e não veem um caminho claro para suas carreiras. Melanie Shreffler, ex-Ypulse (atual Diretora Editorial da Cassandra Report), diz a Forbes: “Você não consegue ver o fim do túnel porque existem muitas curvas e voltas. É impossível ver como a vida será daqui a 20 anos. Já é difícil olhar para apenas três a quatro anos no futuro. Eles não sabem por o que estão lutando, o que torna muito difícil avançar “.

Michelle sugere que as mulheres jovens que se encontram em situações semelhantes não fiquem sobrecarregadas por onde estão no quadro geral, e em vez disso se concentrem no processo como uma experiência de aprendizagem. “Uma experiência de vida apenas leva à próxima, independentemente se é boa ou ruim”, diz ela. 

PÓS ESGOTAMENTO: PAIXÃO E PRODUTIVIDADE

Tanto Michelle quanto Blake dizem que a melhor coisa que fizeram depois de perceber que estavam esgotadas era fazer uma pausa, ir com mais calma consigo mesmo, e ser mais intencional com seus próximos movimentos.

“Se não é divertido e não é sua paixão, você vai ficar exausto”, diz Michelle. “[Agora] eu trabalho o tempo todo porque eu realmente gosto do faço. E eu sou mais produtiva do que nunca.” 

* Nome alterado para proteger a privacidade 

Matéria original publicada na Fast Company

Por Malagueta Criativa Postado em 1 de fevereiro de 2017  Em Comportamento, Cultura

O FIM DA ESTRATÉGIA

A estratégia está morta! Ou seria a tática?

Em um mundo de mudanças sem fim, é um ou outro. Não podemos mais contar com ambos. À medida que a inovação acelera seu ataque ao que anteriormente chamamos de “nosso processo de planejamento”, o tempo é comprimido. Nos escombros do que resta da nossa estrutura estratégica, descobrimos que o que perdemos é a progressão ordenada e medida do tempo. Tim Brown, do IDEO, pontuou assim recentemente no Global Peter Drucker Forum em 2016, em Viena: “Tantas coisas que costumavam ter um começo, um meio e um fim, não têm mais um meio ou um fim”. O que se foi: estratégia ou tática? E, isso importa?

Sem um bom meio ou fim, para qualquer iniciativa, a distinção entre estratégia e tática se desvanece: as táticas se tornam estratégias, especialmente se forem realizadas de forma coerente e consistente. A estratégia, por sua vez, agora ocorre no momento, sob a forma de uma aglomeração de uma série (ou não) de táticas. O ex-CEO do eBay, John Donahoe, observou em uma recente palestra em Stanford: “Não houve um momento durante os últimos 30 anos em que eu estava seguro de que estava fazendo a coisa certa. Em tais situações, a maneira como você se comporta no mercado, que costumava ser guiado pela “estratégia”, agora é mais provável que seja o resultado de uma infinidade de experimentos, esperançosamente coerentes e relativamente focados ou, no pior dos casos, possivelmente erráticos e incoerentes. 

Podem estes serem desenvolvidos de maneira a incentivar a reflexão, aprendizagem e progressão, especialmente quando os cronogramas são tão condensados? Provavelmente não, ou pelo menos não da maneira que costumávamos pensar que era possível. Não é de admirar que John Hagel, da Consultoria Deloite , pode dar previsões que são para mais de 6 meses do que 20 anos. Nesse grande abismo entre o imediatamente óbvio e o estruturalmente previsível [demografia, tecnologias, etc, há uma grande quantidade de suposições, palpites e previsões que são muitas vezes mais ficção do que fatos e quase sempre erradas. No entanto, é exatamente dentro desse espaço que a estratégia prevaleceu durante muito tempo. Nós ainda queremos lamentar sua perda?

Com a tática no lugar do condutor, tudo muda: longo prazo versus curto prazo torna-se sem sentido; A previsão ainda é possível como uma atividade, mas provavelmente inútil em seus resultados; Ação bate a análise; Corrigível substitui confiável. A única coisa que sabemos é que está na “aprendizagem”, e não na “decisão”, que a mudança ocorrerá, e com isso em mente, podemos sugerir algumas diretrizes para abordar o futuro:

• Os atributos de liderança sofrerão uma enorme mudança. Meu colega do IMD, Michael Yaziji, sugeriu que “as competências se tornarão menos importantes (especialmente em um mundo onde o expertise torna-se comoditizado) e que as ” intenções” ganharão uma influência maior.

• Como resultado, a “inovação” deve ser considerada como um verbo que caracteriza a maneira como trabalhamos, e não como um substantivo que se refere a departamentos, especialização ou projetos.

• Isso significa que todos podem ser agentes de mudança. Todos têm o direito de ser inovadores e todos, talvez, deveriam pensar em si mesmos como empreendedores. Não existe um único lugar no Modelo de Negócios onde a inovação disruptiva não tenha ocorrido!

• Pequenas apostas, são a melhor maneira de se envolver com o futuro desconhecido. O fundador da Intuit, Scott Cook, “vincula explicitamente uma cultura de experimentação à capacitação. Um grande experimento de negócios tem que inspirar o mesmo grau de entusiasmo e engajamento da alta gerência como um grande plano de negócios.”

• E, se as apostas pequenas forem o método preferido de se envolver com o futuro, então, como Rita McGrath nos disse, retirar-se de tais apostas pode ser tão importante quanto como você entra nelas.

• Precisamos tomar de modo “lento” e “sequencial” tudo o que fazemos para mais rápido e ágil. Haier fez isso insistindo em conversas “paralelas” para economizar tempo em seu ciclo de comercialização, mas ainda mais surpreendentemente é a revelação de que o novo Chanceler Britânico do Tesouro, Phillip Hammond, insistiu em “briefings muito mais curtos entregando a ele duas ou três vezes por dia, decisões rápidas” em vez de confiar exclusivamente nas famosas revisões noturnas das “caixas vermelhas” para decisões políticas.

Estes exemplos são passos relativamente pequenos, mas estão na direção certa e podem levar a mudança de mentalidade organizacional e de liderança. Eles também são todos ilustrativos de abordagens ativistas à liderança e podem eventualmente mostrar que a ilusão de estratégia era na realidade mais um artefato de legado de tempos mais lentos e menos voláteis, do que uma ciência para ser transmitida às próximas gerações.

Por Malagueta Criativa

 Postado em 23 de dezembro de 2016

Em Estratégia, Tendências

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Malagueta Criativa

Lean Manufacturing - de técnica de produção industrial a modelo de gestão

27/11/2017

Entenda os conceitos do lean manufacturing e como ele funciona

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Lean Manufacturing, também conhecido como sistema Toyota de produção ou desenvolvimento de produto enxuto, é uma técnica de produção que busca eliminar diversos tipos de desperdício da cadeia produtiva, entregar maior valor agregado ao cliente e otimizar processos.

 

Origem

Esse modelo de produção teve origem no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. O país precisava se reconstruir e desenvolver sua indústria de forma que seus produtos fossem competitivos com o que era oferecido pelos concorrentes. Foi quando diretores e engenheiros da Toyota visitaram as fábricas da Ford para aprender mais sobre o, até então, revolucionário modelo de produção, Fordismo.

 

O que se percebeu, no entanto, é que o Fordismo estava ultrapassado e tinha muito o que melhorar. O modelo que propunha desperdício zero e alta produtividade já não era tão eficiente. A produção em larga escala de peças para um único modelo de carro causava gargalos na produção e, consequentemente, grandes estoques parados.

 

O desafio dos japoneses seria tirar lições do que viram nas fábricas da Ford e aprimorar seus conceitos para aplicá-los na Toyota. A adaptação se mostrou tão eficaz para a Toyota que virou um livro bestseller e logo seus conceitos foram além do chão de fábrica e dominaram organizações inteiras, tornando-se um modelo de gestão.

 

Como funciona

O lean manufacturing vai muito além da produção just in time ou do uso das famosas ferramentas como Kaizen, Kanban e Jidoka. Para essa metodologia funcionar, não basta adotar as ferramentas citadas anteriormente e trabalhar em busca do desperdício zero, é preciso haver uma mudança de cultura e mentalidade dentro da organização. Colocar as pessoas e o cliente no centro da empresa, investindo em resultados a longo prazo e buscando sempre a melhoria contínua.

 

Por isso, um dos principais pilares do lean é o design com foco no cliente, ou seja, criar produtos inovadores que atendam desejos e necessidades do mercado. Esse processo não pode abrir mão de um bom planejamento e pesquisa, que incorpore e calcule todos os custos do produto nas primeiras fases de produção. Alterações no produto em fases avançadas de produção custam caro e desperdiçam tempo.

 

Outra característica importante é a autonomia das áreas para tomar decisões. Grupos multidisciplinares com líderes fortes e que interagem com o cliente poupam tempo e tomam decisões mais precisas, rápidas e criativas.

O foco da manufatura enxuta é fazer a produção (e também todo o funcionamento da organização) fluir, por meio de processos eficientes, sem interrupções e sob demanda do cliente, assim, evitando os temidos desperdícios.

 

Oito tipos de desperdício

O sistema Toyota de produção identificou oito tipos de desperdícios que precisam ser evitados a todos custo e estão presentes em qualquer modelo de negócio, além do chão de fábrica. São eles:

 

1) excesso de produção - produzir sem demandas, além de criar estoques, gera custos desnecessários de produção, transporte, matéria prima etc.;

2) desperdício de tempo - funcionários ociosos enquanto máquinas trabalham ou à espera da próxima etapa de produção, de materiais ou aguardando aprovação/ordens;

3) transportes desnecessários - logística ineficiente de transporte de materiais;

4) excesso de processos ou processos incoerentes - tarefas e atividades desnecessárias ou ineficientes que não agregam valor para a organização e atrapalham ou atrasam a produção. Burocracia desnecessária;

5) excesso de inventário - excesso de matéria-prima, produtos acabados ou parcialmente prontos, causando longos lead-times, obsolescência, defeitos etc.;

6) movimentos desnecessários - ineficiência na cadeia produtiva, movimentos desnecessários do trabalhador como procurar por ferramentas e materiais;

7) defeitos - produção de partes defeituosas, reparos e retrabalhos;

8) não usar a criatividade dos funcionários - perdendo oportunidades de melhorias e desperdiçando tempo, ideias, habilidades e aprendizados por não ouvir o seu funcionário.

 

Uma das formas de evitar todos os tipos de desperdício é a manufatura celular. Ao invés de produzir em larga escala, causando gargalos, produzir pequenas quantidades de acordo com a demanda do consumidor.

 

Modelo de gestão

Ao pensar nos conceitos de lean manufacturing, conseguimos transportar sua metodologia para a gestão. Isso porque os desperdícios não existem apenas na cadeia produtiva. No dia a dia de uma empresa sempre há espaço para melhorias e para tornar os processos e o fluxo de trabalho mais eficientes.

 

Outro motivo responsável pelo sucesso da filosofia Lean em termos de gestão é o fato de que ela também combate a sobrecarga (seja de recursos, produção ou carga de trabalho para os funcionários, que causam improdutividade) e as irregularidades (principalmente de fluxo de trabalho e demandas).

 

Por isso, para implementar o pensamento Lean na sua organização, não basta adotar suas ferramentas na busca pelo desperdício zero, é preciso que haja uma mudança na cultura e mindset dentro da empresa.

Qual a diferença entre Coach, Líder Coach e Mentor?

21 DE NOVEMBRO DE 2017

Pontos Comuns

Antes de falar sobre as diferenças, quero destacar aquele que considero o ponto comum mais importante entre estes três papéis: interesse legitimo por pessoas. Para o nobre exercício de aconselhar, não há técnica ou ferramenta capaz de substituir a generosidade de ouvir com presença e empatia.

Todo aconselhamento demanda uma alta dose de humanidade, de fazer a diferença para alguém ao doar o que sabemos e compartilhar nossas histórias de erros e acertos.

Em qualquer dos três papéis, falamos aqui de gente que gosta de gente, de pessoas que sabem escutar de verdade e que têm disposição para aprender na mesma proporção em que ensinam.

O Coach

Trata-se de um profissional externo à empresa, capacitado a empregar técnicas de aconselhamento para empoderar seus clientes (os Coachees) a ampliarem suas reflexões e fortalecerem suas ações e escolhas em torno dos seus atuais e futuros desafios de vida e carreira.

Como alguém de fora da organização, o Coach tem um distanciamento saudável do Coachee e de seu ambiente de trabalho, de modo a não se emaranhar com as questões trazidas pelo cliente. Ao “esgrimar” com ele, desafia seu Coachee a um nível superior de consciência e protagonismo.

Embora todo Coach tenha seu método e processo, toda sessão deve girar em torno dos temas trazidos pelo Coachee. Em última análise, é o cliente quem pauta as reuniões, trazendo as questões que mais o demandam naquele instante.

Diferente da Consultoria, o processo de Coaching não passa por diagnósticos e recomendações do que o cliente deve fazer. O Coach deve colocar sua metodologia a serviço da ampliação de maturidade técnica e emocional do seu Coachee, de modo que ele encontre em si mesmo as melhores respostas.

A arte do Coaching passa pelo emprego de boas perguntas, para fazer com que o Coachee se perceba, entenda suas necessidades e projete suas ideias e ideais. Para tanto, as perguntas devem seguir um padrão de qualidade:

• devem ser curtas e claras;
• melhor que sejam abertas, para estimular o Coachee a pensar e falar;
• precisam estar isentas de julgamento;
• sem manipulação do Coachee, com neutralidade e isenção.

O Coach usa quatro tipos de perguntas com finalidades distintas. Assim que o Coachee levanta a questão que mais o interessa, o Coach lança diferentes tipos de perguntas, tais como:

1. Lineares

• entender a questão central trazida pelo Coachee;
• compreender relações de causa e efeito pertinentes à questão;
• investigar os fatos do que já aconteceu até aqui em torno da questão.

2. Circulares

• entender outras situações anteriores semelhantes à questão presente;
• ampliar consciência para a experiência de ter vivido isto agora e em ocasiões anteriores.

3. Estratégicas

• provocar o Coachee à ação;
• questionar que atitudes fazem sentido daqui por diante;
• refletir sobre motivações para agir ou para não agir.

4. Reflexivas

• empoderar o Coachee a encontrar as respostas nele mesmo;
• reforçar no Coachee seu protagonismo e sua capacidade para agir sobre a questão;
• explorar os aprendizados vivenciados no diálogo com seu Coach.

O Líder Coach

Chamamos “Líder Coach” aquele indivíduo que usa técnicas de Coaching na gestão de pessoas e times, com o objetivo de fazer com que seus Liderados se percebam, entendam suas necessidades e projetem suas ideias e ideais.

Diferente do Coach, que é um profissional externo à organização, o Líder Coach integra o quadro de gestores da empresa, ocupando ali algum cargo de Liderança.

Há momentos em que o Líder precisa ser diretivo, comandar: “faça isso, vá naquela direção”. São, em geral, situações urgentes, em que um claro comando se faz necessário. Mas há outros contextos que são importantes mas não são urgentes, em que vale dialogar com o Liderado a fim de possibilitar que aprenda com a situação, amplie consciência para suas próprias reflexões e se empodere de suas iniciativas. São nestes momentos em que o Líder atua como Coach, usando técnicas de Coaching. É por este motivo que todo Líder Coach é excelente formador de outros Líderes e constrói em torno de si:

a) ótimo clima;

b) engajamento;

c) alta performance.

Mentor

O Mentoring consiste em forte apoio para o desenvolvimento de líderes. De um lado, um Mentor, um gestor interno da empresa, alguém experiente, admirado como liderança (independente do título do cargo), expressão viva do “jeito de ser e fazer” da Organização e com motivação para aconselhar, explicar, ouvir e orientar profissionais com menor experiência e “quilometragem”. De outro lado, o Mentorado, um profissional talentoso e com alto potencial, com humildade e interesse para aprender e ouvir profissionais mais experientes.

O Mentor deve ser um voluntário no Programa, dado seu legítimo interesse por pessoas, e não deve ter ascendência hierárquica sobre o Mentorado. É ideal, inclusive, que seja de outra área, que tenha domínio sobre a Cultura, a Estratégia e a agenda política e mais sutil da Organização.

Muito importante que o Mentoring tenha as seguintes premissas:

1) Governança: a condução pela equipe de RH, Cultura e Talentos da empresa.

2) Patrocínio: o claro apoio da alta liderança à iniciativa.

3) Lastro na Cultura: o forte alinhamento com os elementos e artefatos da Identidade Corporativa.

4) Conexão com a Estratégia: o Mentoring deve ser uma experiência de aceleração do desenvolvimento de líderes tendo em vista as competências funcionais, comportamentais, estratégicas e essenciais da Organização.

Mentor e Mentorado estabelecem uma parceria com vistas a resultados de vida e carreira, com ampliação de horizontes, superação de limites e encorajamento para novos e maiores desafios.

O Mentoring é, no contexto geral do desafio de gestão de pessoas, o processo que mais recursos coloca à disposição dos colaboradores no que tange ao seu amadurecimento pessoal e profissional. Neste processo, cria-se entre Mentor e Mentorado uma relação de troca de experiências e de reflexões, de vida pessoal e profissional.

Em geral, o Programa dura 12 meses, com 12 encontros mensais entre Mentor e Mentorado. Cada encontro dura cerca de 2h. O Mentorado é o protagonista do processo e, portanto, toma a iniciativa de agendar e pautar os encontros.

Em todas as conversas, o Mentor oferece presença e escuta empáticas, aconselha e compartilha suas próprias experiências de erros e acertos, bem como suas grandes lições aprendidas.

Entre toda a literatura disponível sobre o tema, o melhor livro chama-se Mentoring: Prática e Casos. Fundamental Para o Desenvolvimento de Carreiras, de Rosa Elvira Alba Bernhoeft, da Editora Évora. Vale muito a pena conferir.

Baseado no trabalho da Rosa – e à luz da experiência prática que tenho com Programas de Mentoring com meus clientes – recomendo abaixo algumas dicas para boas conversas entre Mentor e Mentorado:

1. Mentor deve fazer perguntas que induzam o Mentorado a refletir sobre a questão antes de respondê-la.
2. Mentor não deve apresentar mais de uma pergunta de cada vez, sob o risco de não serem inteiramente respondidas.
3. Mentor deve controlar a ansiedade e não interromper a resposta de seu Mentorado.
4. Ambos devem prestar atenção à comunicação não verbal.
5. Mentor deve utilizar também a linguagem não verbal, quando for apropriado.
6. Mentor deve esperar sempre pela resposta à sua pergunta, ciente de que tanto o silêncio quanto a demora em responder têm significados.
7. Mentor não deve aceitar respostas genéricas: vale provocar e aprofundar.
8. Mentor não deve fazer deduções: deve perguntar até se certificar de ter entendido perfeitamente o ponto tratado.

Embora com escopos e funções distintas, Coach, Líder Coach e Mentor atuam na evolução pessoal e profissional dos indivíduos, com chances de fazer grande diferença na vida destas pessoas.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

O vento e a poeira

15 DE ABRIL DE 2016   2Use Up/Down Arrow keys to increase or decrease volume.

Arrogância, desonestidade e incompetência não tardam a manifestar seus horrorosos efeitos. É o que experimentamos agora, em todo nosso sistema político-partidário. Estamos no “volume morto” de líderes capazes de inspirar mudanças.

Líder singular da História, Lincoln disse: “pode-se enganar alguns o tempo todo; pode-se enganar a todos por algum tempo; mas não se pode enganar a todos o tempo todo”. A verdade floresce com o tempo, felizmente. Um poeta, A.L. de Bonsucesso, deixou-nos um texto genial, que profetizou sem querer o Brasil de agora. Fala do pó, que dormia em seu “feio chão”, levantado em turbilhão pelo vento, sem medo. 

Lá pelas alturas, o pó julga-se um rei,
 que governa a todos com “diabruras”. O vento, porém, cessa. O pó, na terra lisa, cai depressa. Agora, tanto o rico quanto o pobre nele pisam. “Pensei ser grande coisa”,
 lamenta o pó, tristemente.
 Agora, assim repousa 
no chão, aquele que nos ares andou garbosamente.

Bonsucesso termina com linhas brilhantes e quase proféticas: “Aquele que se eleva
 sem mérito real,
 muitas horas não leva,
 na bela posição que exerce mal; pois logo que lhe falta
 a protetora mão,
 de posição bem alta
 vem, como deve, rastejar no chão!”. Que possamos pensar e desejar um novo Brasil.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, FALANDO COM VOCÊ SOBRE PROPÓSITO DE VIDA E CARREIRA.

Tempo que passa vira trunfo para os 'sem-idade'

Os sem-idade

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Eduardo Knapp/Folhapress

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FERNANDA MENA

DE SÃO PAULO

26/11/2017  02h00

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Era a terceira cirurgia para hérnia de disco. Deitada de bruços, a arquiteta Sílvia Helena Duarte Vaz, 62, exibia para a equipe médica o corpo ainda mais tatuado que da última vez.

"Você acha que ainda tem idade para fazer tatuagens desta maneira?", questionou um dos médicos.

"Claro!", respondeu a arquiteta. "É agora que eu estou na idade das certezas."

Vaz diz que envelhecer tem sido um processo libertador. "Gosto cada vez mais da minha aparência. Sou divertida. Quero mais é experimentar."

Ela é a expressão de uma transformação social recente -e ainda tímida- que vem embaralhando antigas e rígidas noções de imagem e estilo de vida associadas a pessoas em idades maduras.

AO SEU TEMPO
Idade ganha vida nova
Brasileiro acha que juventude acaba aos 37 e velhice começa aos 64
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Tempo que passa se transforma em trunfo para os sem-idade
Propaganda abre os olhos para novo perfil etário

Desde que fez 50 anos, ela desafia padrões estéticos e comportamentais da idade.

Mudou-se para Arraial d'Ajuda, no sul da Bahia, deixando em São Paulo o filho único, então com 18 anos, o hoje arquiteto Rodrigo Othake.

Trocou a carreira numa multinacional pelo balcão de uma loja de moda autoral, e os tailleurs por vestidos mais curtos, estampas coloridas, coturnos e até coroa de strass. "Minha Londres é aqui!" Amarrou os cachos loiros em trancinhas que se tornaram dreadlocks.

E cobriu braços, nádegas e pernas com tatuagens de motivos japoneses. A foto do corpo decorado, postada em seu perfil no Facebook, foi censurada. "Acho que foi porque aparecia o bumbum", arrisca, sem constrangimentos.

OS SEM-IDADE

A tendência de chegar aos 50, 60 ou 70 sem sentir o "peso dos anos" nem se identificar com os clichês da terceira idade tem recebido várias etiquetas. Foi apelidada de movimento "ageless" (sem idade, em inglês): pessoas cuja identidade é mais social que cronológica.

"Somos pessoas relevantes de todas as idades, que vivem o tempo presente, sabem o que acontece no mundo, estão em dia com a tecnologia e têm amigos de várias gerações", escreveu a diretora criativa norte-americana Gina Pell ao cunhar outro termo para o grupo: "perennials" (perenes, em inglês). Pegou. 

Uma nova pesquisa do Datafolha traz indícios dessa onda ao apontar que os brasileiros com mais de 60 anos são os mais satisfeitos com sua aparência (68%) e com seu peso (62%). Vão mais a restaurantes e shows e viajam com maior frequência hoje que nove anos atrás. Eles acreditam que sua velhice será melhor que a de seus avós (65%).

Um a cada quatro (26%) segue trabalhando. Ativos e criativos, curiosos e colaborativos, os perennials mantêm certo gosto pelo risco, sem perder o lastro da maturidade, a partir da qual se tornam mentores dos amigos mais novos. Confiantes, aceitam a passagem do tempo e assumem seus efeitos sem muitos disfarces.

ANTIDISFARCE

Neste contexto, não há nada mais antiquado que esconder a idade ou definir alguém apenas a partir dela. "Continuo a ser quem sempre fui, só que, agora, tenho dor no joelho", brinca a artista plástica Mariana Pabst Martins, 58. "Quem mentia a idade era minha avó. E eu não poderia estar mais distante do estereótipo da senhora de coque que fica na cadeira de balanço fazendo tricô."

Ela e o companheiro, Baixo Ribeiro, 54, se dividem entre o trabalho na galeria de arte Choque Cultural, os shows de música onde interagem com os amigos do filho único de 30 anos, e os cuidados com o neto de três anos, que buscam na escola quase todos os dias.

"Sempre fomos curiosos com a cultura de cada época e isso nos tornou mais abertos e adaptáveis às mudanças", diz Ribeiro. "Frequentamos lugares de gente mais jovem e mais velha. Essas trocas são muito interessantes."

Martins também valoriza a relação com outras gerações. "Nunca olho para uma criança ou um adolescente como um pentelho que não sabe de nada. São pessoas que estão no mundo, e tenho interesse em saber o que pensam." Para eles, é a adesão a regras sociais de comportamento que faz as pessoas se sentirem mais velhas.

"É preciso não se prender a padrões e acompanhar o debate atual", avalia Ribeiro, que diz ter encontrado uma forma de desobediência etária na maneira de se vestir. "Homem em geral fica mais sério e sisudo à medida que fica mais velho. Eu, ao contrário, era sério e estou ficando cada vez mais ridículo", ri o galerista. O casal relaciona essa mudança de comportamento ao envelhecimento da geração baby boomer (nascida entre 1946 e 1964), grande responsável pela construção de um imaginário social da juventude e de uma cultura jovem ligada ao consumo.

CABELOS BRANCOS

Recentemente, a moda acordou para as pessoas mais velhas e tirou mulheres e homens maduros da invisibilidade fashion. Neste ano, a atriz Lauren Hutton estrelou uma campanha de lingeries da Calvin Klein aos 73 anos, a decoradora Iris Apfel fechou uma parceria com a M.A.C., de cosméticos, aos 94 anos, e Helen Mirren estampou a capa da revista "Allure" aos 72.

Na ocasião, a atriz criticou o uso do termo "anti-idade", tão comum no universo dos cosméticos. "Nós sabemos que estamos ficando mais velhas. Quero apenas parecer e me sentir tão bem quanto possível", disse. Cabeças brancas estão em mais campanhas, mais capas e mais desfiles. No Brasil, estilistas como Ronaldo Fraga e Raquel Davidowicz (da marca UMA) já havia colocado modelos mais velhas nas passarelas.

Grifes como Reserva e Ellus também levaram perennials para apresentar suas novas coleções. A ceramista e socialite Teresa Fittipaldi fez sua estreia como manequim aos 59 anos no último desfile da estilista Glória Coelho. "Foi muito legal. Primeiro porque, em geral, uma mulher como eu não se identifica com o que vê em revistas ou desfiles: meninas muitos jovens, lindas e magérrimas", admite.

"Segundo porque elogiaram muito os meus cabelos brancos. Cada idade tem sua beleza. E elas não precisam ser comparáveis."

Para ela, deixar de tingir de loiro as madeixas foi um alívio. "Pintar é uma prisão. Cansa demais. Mas, no Brasil, ainda é muito difícil as mulheres assumirem os cabelos brancos. Na Europa e em Nova York é bem mais comum", avalia.

Ao aderir aos fios naturais, Fittipaldi forçou a mãe, já com quase 80 anos, a abandonar as cores "fake". "Não tinha cabimento ela seguir de cabelo castanho com uma filha toda branca."

CARTEIRADA

Na família do músico Valter Toledo, 65, os sinais visuais estão invertidos. "Meus filhos se vestem como se fossem meus pais!", debocha. Quanto foi cantor do grupo Os Originais do Samba, Valtinho Tato, como é conhecido, teve de se enquadrar nas vestimentas tradicionais dos sambistas: calça e paletó de linho, sapato social. "Não aguentei. Não é a minha."

Estudos realizados pela psicóloga Ellen Langer, professora da Universidade Harvard (EUA), sugerem que as pessoas que se enxergam como velhas de fato envelhecem mais rápido e que a maneira de se vestir é um fator determinante nesta equação.

Segundo a pesquisadora, aqueles entrevistados que trabalhavam de uniforme ou que se vestiam de forma semelhante a pessoas mais jovens apresentavam menos doenças associadas ao envelhecimento.

"Acho que envelhece aquele que não vive. E eu me sinto ótimo. Tenho um projeto social com música, canto e jogo meu futebol", diz Toledo.

"Meu time é Cocoon [em referência ao filme em que velhinhos são rejuvenescidos ao banharem-se em águas energizadas por extraterrestres]. A gente corre tanto ou até mais que os moleques."

Com 6 filhos e 12 netos, volta e meia o músico tem de "dar uma carteirada", apresentando um documento com data de nascimento para provar ter direito aos benefícios da terceira idade.

MERCADO

O artista multimeios e publicitário Ricardo Van Steen, 59, tinha certeza que, a esta altura, estaria à beira da aposentadoria. "Sonhei com isso. Mas o mundo mudou e eu provavelmente nunca vou me aposentar", reconhece.

Paradoxalmente, é o trabalho e a busca constante pelo novo que o mantém motivado. "Acho que ainda não acertei uma bola na rede pra valer no meu trabalho autoral. E sigo atrás disso", diz. "Ser compulsivo com trabalho, workaholic, me joga pra frente. A gente se frustra quando parece que o mundo precisa menos de você, e isso envelhece."

Van Steen sempre buscou trabalhar em redes e coletivos, e diz se renovar bastante no contato profissional com os mais jovens. "O que não dá é pra perder o ânimo com a tecnologia. Aí você está ferrado porque isso cria um gap muito grande e muito rápido em relação ao que está acontecendo no mundo."

Ele diz seguir buscando "as páginas dos manuais que ainda estão em branco ou sendo escritas" e acredita que a publicidade tem representado cada vez mais as pessoas mais velhas em atitudes "sem idade".

Empresas como a Amazon e a Netflix já definem o perfil de seus usuários pelo seu gosto, e não sua idade. A pesquisa Datafolha mostra que valores como a tolerância à diversidade, produtividade, coragem estão muito ligados aos mais velhos. Até mesmo o destaque em criatividade, na opinião dos brasileiros, não é exclusividade das novas gerações.

A maior parte das marcas, no entanto, ainda se arma de estereótipos negativos sobre os mais velhos, centrando fogo na geração dos millennials, apesar do potencial financeiro muito maior dos perennials.

As pessoas com mais de 60 anos têm rendimento médio real cerca de 40% maior que o dos millennials, segundo a última carta de conjuntura do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada).

Quando uma pessoa fica velha?

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Folhapress

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