A assinatura “internacional” foi mais do que apropriada para descrever o Fórum de Boas Práticas realizado pela Fundação Nacional da Qualidade no dia 18 de outubro, em São Paulo, na sede da KPMG, que teve a participação especial dos membros do Global Excellence Model Council (GEM), os quais subiram ao palco para compartilhar suas histórias e visões de excelência em gestão.
Criado em 2000, o GEM é formado por representantes da Austrália, dos Estados Unidos, da Índia, da Europa, do Brasil, da Iberoamérica, do México, do Japão, da Malásia e de Singapura. Com reuniões anuais para trocar experiências e informações, possuem como missão inspirar, mobilizar e capacitar as organizações em torno de fundamentos de excelência alinhados globalmente para que gerem valor para a sociedade. Em 2016, a FNQ foi escolhida para sediar e coordenar o encontro.
Singapura
Para o evento da FNQ, estavam presentes Léon Tossaint (Fundação Europeia de Gestão da Qualidade - EFQM); Fernando Gonzales (Corporação de Finanças Internacionais do México - IFC); Parayil Mana Krishnan (Confederação da Indústria Indiana - CII); Kenji Ohdate (Japan Quality Assurance Organization - JQA); Juan Luis Martín Cuesta (Fundação Iberomaericana para Gestão da Qualidade - Fundibeq); e Patrick Lim (agência Spring), primeiro a falar no evento. “Somos um país pequeno na arena global, com um PIB de 292 bilhões de dólares. Desde os anos 1960, nossa estratégia tem a ver como nosso crescimento econômico: garantir emprego pleno a todos”, conta.
Lim também fez um apanhando das décadas em Singapura. “Desde nossa independência, tivemos muito desemprego. Nos anos 1970, não tínhamos mais, mas precisávamos melhorar a qualidade da mão de obra. Já nos anos 1980 e 1990, a tecnologia foi de grande importância. Tivemos um boom da internet e o foco passou a ser inovações e conhecimento”, explica.
Para Lim, tudo isso levou a uma ponte para o futuro e a excelência da gestão funcionou muito bem para o país. “Se estamos evoluindo nessa direção, precisamos repassar também essa ideia para as nossas empresas. Em 94, quando iniciamos aSpring, agência global de âmbito comercial, tínhamos um problema com produtividade e eficiência. Problemas semelhantes aos do Brasil. Resolvemos, então, aprender com os melhores, Estados Unidos e Japão. Mais para frente, no início dos anos 2000, criamos uma equipe de gestão. Queríamos excelência contínua. Para isso, a retenção de conhecimento foi crucial. Hoje nosso foco está na cultura de inovação. Vamos evoluindo com o mundo”, exemplifica.
Índia
Em seguida, Parayil Mana Krishnan, representante da Confederação da Indústria Indiana (CII), falou sobre a indústria da Índia nas últimas décadas e também sobre a jornada de qualidade fundamental até chegarem ao framework ideal de negócios. “Um dos objetivos da CII é ser viabilizadora da mudança. No início da década de 80, quando o momento da qualidade se iniciou, a CII tomou a dianteira. Isso foi feito por meio de controle de processos e de gestão de qualidade”, argumenta. Depois, voltaram suas atenções para os padrões japoneses de qualidade. “De 90 até 2010, o foco inicial era o controle em processos estáticos. Na década de 90, fomos líderes em garantir que nossas organizações-membro passassem por essa jornada e garantissem um processo de certificação”.
Já nos anos 2000, criaram um rápido desenvolvimento desse framework, tanto no setor privado quanto no público. “Quase todas as empresas da Índia já adotam esse modelo, criando, assim, mais competitividade. Serviços cresceram, especialmente TI. Começaram a implantar pesquisa e desenvolvimento. Isso foi de 2000 a 2010, o que consideramos a segunda fase”. Depois de 2010, o cenário político e econômico entrou em grande transformação, de acordo com Krishnan, trazendo novos desafios aos seus líderes. “Hoje, usamos o modelo de excelência da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM). Acreditamos que o cliente está sempre no centro. Liderança de um lado, resultados no outro e o cliente no meio”, finaliza.
Japão
Na continuação, Kenji Ohdate, da Japan Quality Assurance Organization (JQA), falou sobre as características e a evolução do modelo japonês. “Fundamos a JQA em 95, baseado no modelo americano. Nossos valores também estão centrados nos clientes e por eles que nos orientamos”. Ohdate explicou também que a gestão de inovação é crucial para a organização. “Precisa melhorar o ciclo de PDCA para ter inovação e processos inovadores. Nosso desafio é conseguir mensurar o sucesso de grandes empresas e ver como as pequenas e medias conseguem performar”.
Ao longo dos anos, a JQA evoluiu seu modelo, hoje baseado em conceitos como mudança, gestão em valores, estratégia e inovação, entre outros. “Passamos a usar essas iniciativas em grandes empresas, mais globalizadas. Essas, por sua vez, começaram a fazer avaliações internas. A conquista de prêmios e certificações foram vistas também como sinônimos de bons negócios”, avalia. Com isso, a inovação passou a ser muito mais importante para a sobrevivência das organizações, de acordo com Ohdate. “Antes, achavam que só as grandes empresas poderiam implementar práticas de gestão, mas, com o tempo, as médias e pequenas começaram a adotar também. Porém, elas possuem limitações e isso levou à criação de programas específicos. Começaram a investir melhor seu tempo e seus recursos financeiros”, explica.
México
Na sequência, Fernando Gonzales, da Corporação de Finanças Internacionais do México (IFC), falou dos desafios do país. “Iniciamos nossas atividades há 27 anos como fomento de qualidade para o México. Primeiro, criamos uma inciativa público privada para fomentar as empresas mexicanas. Durante esse tempo, muitas coisas mudaram. A forma como nos comunicamos, trabalhamos e viajamos, entre outros. Tudo mudou. Os modelos de excelência tiveram de mudar conforme esses novos desafios e era preciso se adaptar”, explica. Até 95, o foco do IFC era na qualidade e produtividade, requisitos daquela época, de acordo com Gonzales. “Porém, por volta do ano 2000, as coisas começaram a mudar. TI ficou cada vez mais crucial às empresas. Elas tinham de pensar em novas plataformas e analisar novos conhecimentos também. Por isso, nosso modelo passou a integrar o gerenciamento de conhecimento. E a eficiência em planejamento estratégico”, aponta.
Para Gonzales, a maioria das perdas estava focada no curto prazo e era importante entender a importância do planejamento estratégico no longo prazo. “Colocamos muito foco nisso. Em 2008, vimos que, para executar essa estratégia, eram necessários recursos. Então, voltamos nosso modelo para enfatizar o pensamento estratégico. Passamos a entender a importância da inovação e simplicidade. Integramos, então, esse pensamento”, revela. Ele acredita que, no futuro, a revolução de TI vai continuar. “Isso vai mudar radicalmente a necessidade de gestão para as empresas. A pergunta será: que tipos de capacidades os modelos de excelência necessitarão? Pensamento criativo e análises serão valorizadas ainda mais, provavelmente”.
Iberoamérica
Gonzalez, então, passou a palavra para Juan Luis Martín Cuesta, da Fundação Iberomaericana para Gestão da Qualidade (Fundibeq), criada em 1998. “Nossa Fundação engloba 22 países, sendo 20 que falam espanhol e dois que falam português. Ao todo, são 19 na América Latina e três na Península Ibérica. Utilizamos dois modelos de gestão: um para empresas e outro para instituições públicas. Eles são semelhantes, mas cada um foi adaptado para seus usuários”, especifica. Cuesta também diz que o modelo ibero-americano é bem semelhante ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da FNQ. “Ele usa informações de pessoas que já colaboraram no passado. Isso é um conceito fundamental do nosso modelo”, acredita.
Além disso, Cuesta também comentou sobre qual deve ser a evolução desses modelos: “Em todo mundo, será necessário fortalecer alguns conceitos. É preciso focar claramente no cliente, nas pessoas e em sua participação na gestão”. Para o executivo, os clientes e as pessoas serão a base dos futuros modelos de gestão e a qualidade será crucial. “Temos uma preocupação especial com o mundo público, as instituições públicas e precisamos reforçar nosso capital humano para continuarmos crescendo”, diz.
Europa
Por último, Léon Tossaint, da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), tomou a palavra. O executivo fez uma apresentação sucinta, mas muito elucidativa. “Iniciamos a EFQM em 88, com lideranças que queriam um novo modelo de gestão. A mensagem era melhorar a concorrência global de cada organização-membro e a competividade do setor como um todo. Isso ainda vale para hoje”, inicia. O modelo da EFQM se desenvolveu ao longo dos anos, mas ainda é semelhante ao projeto original, de acordo com Tossaint. “Nosso documento original já incluía preocupação com o meio ambiente, que foi algo bem inovador para a época”, atesta.
Com 41 parceiros em todo o mundo, Tossaint garante que, hoje, a preocupação maior é com o pensamento estratégico. “Nosso modelo fez sucesso porque sua lógica era bem simples e seus líderes podiam aprender rapidamente. Quase todos os países da Europa já o adotam. Temos um ciclo de aprendizado e é importante analisar a maturidade da organização”, comenta. Para ele, é preciso ir além e exceder as expectativas dos stakeholders. “Temos de saber onde os líderes estão, qual é sua força competitiva. Tornar as pessoas felizes, criar um futuro sustentável e ser um modelo para os parceiros. Isso pode dar uma nova relevância ao modelo de excelência”, acredita. Ao final, os membros do GEM responderam às perguntas da plateia e encerraram sob aplausos pela bela aula de gestão.
