Seminário de boas práticas de gestão reúne 55 participantes em Maringá

25/06/2018

FNQ levou palestra sobre processos ao evento

Cinquenta e cinco profissionais de cooperativas do Paraná estiveram reunidos em Maringá, na região noroeste do Estado, no dia 12 de junho, no Seminário de Boas Práticas de Gestão, uma iniciativa do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop/PR), realizada com apoio do Sistema Ocepar. A programação contemplou a apresentação de palestras, com o diretor de Operações da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), Marcos Bardagi, com o tema “Processos como fundamento da gestão e diferencial competitivo”, e com o gerente assistente da Copel Distribuição, Marcos Henrique Marçal Camilo, que discorreu sobre o Programa + Clique Rural.

Cases - o evento contou com a apresentação de cases, com representantes da Agrária, Cocamar, Unimed Curitiba e Sicredi União, que compartilharam com os demais participantes as experiências bem-sucedidas ocorridas nas cooperativas, voltadas ao tema “Processos”. Os analistas do Sescoop/PR Carlos Eduardo Nunes e Camila Hamasaki acompanharam as atividades. O seminário integrou uma das ações do Programa de Excelência de Gestão (Pegcoop).

Fonte e crédito da foto: Informe Paraná Competitivo

FNQ lança publicação inédita sobre compliance e sistemas de integridade

14/06/2018

Novo livro é fruto de trabalho conjunto, que reuniu oito empresas em torno do conceito de gestão transparente

A FNQ lançou, em evento realizado na noite de 13 de junho, na capital paulista, a sua mais nova publicação - Gestão Transparente e Sistemas de Integridade – compliance, fruto do trabalho do Núcleo de Estudos de Governança e Ética Empresarial, composto pelas empresas Kantar Ibope Media, Sabesp, BNDES, Elektro Redes, Siemens, EDP Brasil, Embraer e Senac- RS, que tem como objetivo contribuir com o debate sobre os sistemas de integridade no País.

Como diferencial, a equipe, em seu trabalho, que teve início no fim de 2016, analisou os temas de compliance adotando como referência a visão sistêmica da gestão, conforme preconizado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da FNQ, e com base nos Fundamentos da Gestão para Excelência - 21ª edição.

“Diante de tal conjuntura, impulsionada por evidente crise de gestão e mau uso de recursos públicos, a FNQ decidiu reforçar a abordagem de temas que, historicamente, são alvo de sua atenção. Entre eles, desenvolvimento sustentável, governança, ética nos negócios e sistemas de compliance - todos estratégicos para o aumento da competitividade e a própria sobrevivência das organizações”, comenta Jairo Martins, presidente executivo da Fundação.

Para Marcos Bardagi, Chief Operations Officer da FNQ e coordenador dos trabalhos da equipe, certamente, existem diferentes maneiras de implantar um sistema de integridade. Contudo, o Núcleo de Estudos procurou demonstrar que a sua eficácia está relacionada à ampla disseminação de políticas, normas e procedimentos a todas as partes interessadas da organização - da alta liderança a acionistas, colaboradores, fornecedores e parceiros, até as comunidades de relacionamento e toda a sociedade. “Em outras palavras, só se garante integridade, de fato, quando o sistema avança das fronteiras de áreas ou departamentos e passa a criar uma cultura da ética na organização por meio da gestão”, afirma Bardagi.

Compliance e MEG - de acordo com o MEG, uma empresa em busca da excelência passa por etapas e diferentes níveis de maturidade em suas práticas. O que transparece, no entanto, é que o uso de bons exemplos funciona como um acelerador natural dessa progressão, permitindo que as organizações realizem seus propósitos de maneira fluida, ao mesmo tempo em que observam princípios essenciais da vida social moderna.

Por isso, ao analisar os chamados “pilares” de alguns sistemas de integridade alinhados aos Fundamentos da Gestão para Excelência, salta aos olhos a incrível facilidade com que um diálogo é estabelecido entre ambos. Não surpreende, portanto, a identificação de valores semelhantes na base dos dois conceitos. Dessa forma, pode-se afirmar que organizações que se inspiram e/ou adotam o MEG da FNQ estão mais preparadas para responder aos tempos de tolerância zero com a falta de ética nos negócios.

“Incorporar as questões da integridade na gestão torna-se, assim, critério indispensável, pois somente com essa precaução é possível assegurar que a reputação organizacional, essencial para a perenidade, estará preservada. A FNQ espera, por meio desta publicação, contribuir ainda mais com a elevação e o aprimoramento dos sistemas de integridade no Brasil”, finaliza Bardagi.

O livro – a publicação Gestão Transparente e Sistemas de Integridade - compliance traz um conteúdo inédito de boas práticas corporativas voltadas para uma governança eficaz, com cases de sucesso de diversas empresas. Aborda, ainda, uma pesquisa inédita do Senac/RS sobre integridade nas MPE no Brasil.

Com a regulamentação da Lei Anticorrupção nº 12.846/2013 em março de 2015 e com a recente publicação da Lei das Estatais nº 13.303 de 30 de julho de 2016, o reconhecimento e a avaliação de programas de integridade têm ganhado cada vez mais importância no cenário nacional. Como consequência, as organizações passaram a implementar ações efetivas para a construção de uma reputação idônea.

A publicação da FNQ traz um olhar diferenciado, abordando os sistemas de integridade e o compliance à luz do MEG.

A nossa publicação estará disponível na loja virtual da FNQ em breve. Fique atento.

FNQ realiza Assembleia Geral de Membros na capital paulista

11/06/2018

Filiados prestigiaram evento e aprovaram demonstrativos de 2017

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realizou, na manhã do último dia 8, na capital paulista, a Assembleia Geral de Membros, em conjunto com a reunião do Conselho Curador.

O evento contou com a presença de 28 filiados, além de 64 representações por procurações - contemplando o quórum mínimo de um terço dos filiados previsto no Estatuto. O presidente executivo da FNQ, Jairo Martins abriu a sessão e, na sequência, cedeu a palavra ao presidente do Conselho Curador da FNQ, Osório Adriano Neto, que ressaltou a importância do engajamento de todos em prol da causa da excelência da gestão.

Na sequência, houve a aprovação da ata da reunião do Conselho Curador de 14 de março deste ano e, também, o anúncio dos nomes da nova diretoria voluntária para o mandato 2018-2021, que deu posse à diretora financeira Ana Maria Vasconcelos (Mackenzie), ao diretor administrativo Eric Fassheber Novais (Brasal) e ao diretor institucional Reynaldo Goto (Siemens).

Na ocasião, também foram apresentadas e aprovadas, pelos filiados, alterações no Estatuto e no Regimento Interno da FNQ no que tange à parte administrativa e, ainda, os demonstrativos financeiros de 2017.

O gerente de operações da FNQ, Marcos Bardagi, em sua participação, falou da mudança de perfil das receitas da Fundação nos últimos anos, que passou a ter como principal fonte o seu portfólio de produtos e serviços, sendo hoje responsável por 86% dos recebimentos.

Destacou, ainda, o projeto do novo portal da FNQ, que deve ser finalizado no segundo semestre deste ano e que será um dos impulsionadores do novo momento e posicionamento da FNQ - a gestão para transformação.

O presidente executivo da Fundação, Jairo Martins, falou, em sua participação, da adoção pela FNQ dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que fazem parte da Agenda 2030 da ONU, destacando a importância de termos compromisso com o mundo diante de seus principais dilemas, como saúde, saneamento, meio ambiente, entre outros.

Lançamento do novo livro - Jairo Martins apresentou, ainda, aos filiados, a nova publicação da FNQ - Gestão transparente e sistemas de integridade - compliance, um guia exclusivo, que traz boas práticas de governança e compliance, alinhadas ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), com caso de relevantes organizações brasileiras. O livro traz o que melhor vem sendo realizado dentro do esforço de elevar os padrões éticos do ambiente de negócios nacional. O lançamento oficial será no dia 13 de junho, na capital paulista, e os filiados presentes tiveram a oportunidade de adquiri-lo antecipadamente.

Em seguida, foram feitas as homenagens às organizações filiadas por tempo de contribuição, que receberam certificados por apoiarem a causa da gestão para excelência, protocolo tradicional nas Assembleias anuais.

Ao final do evento, os presentes prestigiaram a palestra “Desmistificando a Transformação Digital”, com o fundador da Aceleradora, Yuri Gitahy, que destacou, entre outros pontos, a nova ordem digital - é preciso amadurecer as organizações para uma nova realidade, onde a liderança é a grande responsável pela disseminação da cultura da transformação nas empresas. “A transformação digital é a reengenharia da sua empresa e da cultura corporativa do mundo de hoje”, ressaltou.

Em sua palestra, Yuri disse ainda que as empresas precisam ter em mente quatro pontos: pensar grande, começar pequeno, falhar barato e escalar rápido. “Não existe transformação sem risco. Por isso, o grande papel da alta gestão é evangelizar e liderar suas equipes para que as mudanças aconteçam”, completou.

CLIQUE AQUI e leia o Relatório Anual 2017 completo da FNQ, que traz, além dos demonstrativos financeiros, uma coletânea de todas as atividades realizadas no ano passado.

12 DE JUNHO DE 2018
+ ECONOMIA

É INCOMPETÊNCIA DO GOVERNO

Presidente da Fruki

O planejamento da sucessão na Fruki foi detalhado: prevê que Aline, filha do atual presidente, Nelson Eggers, fique no cargo mais alto por 15 anos, para então ser substituída pelo irmão Júlio. Essa foi uma das revelações do empresário, ontem, na 12ª edição do Fórum Respostas Capitais, realizado na sede do Grupo RBS. Ele ainda aceitou relatar, finalmente, como a lata do guaraná que ajudou a formular foi parar na mão do ex-jogadar David Beckham. Dependente de frete, desabafou sobre o tratamento do assunto da tabela que elevou os preços do transporte pelo governo federal:

- É muita incompetência.

Poucas fábricas de refrigerante sobreviveram. Por que com a Fruki foi diferente?

Acho que foi pela vinda das grandes que a Fruki cresceu. São desenvolvidas e têm boa gestão. Copiamos o que sabem fazer.

O que permitiu expandir?

Buscar sempre o conhecimento. Só temos 150 pessoas trabalhando na fábrica, porque é automática. Não são operários comuns, são engenheiros ou estudantes universitários. São 12 engenheiros. O profissional que começou tudo tirou o meu lugar, porque eu era diretor industrial e agora é ele.

O senhor era adepto da educação continuada antes de ser moda?

Não tive toda essa educação, mas nunca parei de buscar conhecimento. Inclusive, fazem 58 anos que comecei na empresa, neste ano vou completar 59, e é o meu quarto emprego. Nossa escola tinha biblioteca, aprendi a ler lá e meu pai, que era leitor assíduo, dava o exemplo. No fim, fui trabalhar na empresa da família que era muito pequena, que tinha o pior salário de todos.

O que determinou?

Os outros não queriam, meus primos não queriam. Era um negócio ruim, muito pequeninho. Em compensação, hoje estão arrependidos de não serem diretores.

Foi nessa época que o senhor lavava garrafas?

Fazia de tudo. Pegava a garrafa suja, colocava um pouco de chumbo de caça e ficava sacudindo até tirar toda a sujeira. Agora, quem compra Água da Pedra pode ser o primeiro a colocar a mão na garrafa, tudo é automatizado. Saímos do zero há 17 anos e hoje temos 40%, 43% de participação de mercado. Somos o primeiro no Estado, em segundo lugar está a água da CocaCola, com 14%. Temos três vezes mais.

O que transformou o lavador de garrafa no empresário que bate Coca-Cola?

Foi um pouco a cada minuto. Há algum tempo, estive em uma reunião com uns cem pequenos fabricantes de refrigerante. Perguntaram quanto cada um vendia com e sem nota. Um disse ?50% com e 50% sem?, outro ?40% com e 60% sem?. Eu disse ?100% com nota?. Deu bafafá. Dois que me conheciam confirmaram que era verdade. Se o cara tem duas gavetas de dinheiro, perde todo o controle.

É lenda ou verdade que a fórmula do guaraná é sua?

Fiz de tudo, lavei garrafa com chumbinho, fiz contabilidade. Quando a Brahma comprou a Skol, lançou o guaraná Sport, que nos candidatamos a fabricar. Queria ter contato com uma grande, queria aprender. Conseguimos, deram treinamento, era nisso que queria chegar. Montamos laboratório, compramos equipamentos. Na primeira venda para distribuidores, compraram 80 volumes de Sport e 20 de Fruki. Na segunda, foi 50 de Sport e 50 de Fruki. Continuamos distribuindo, e a Sport desapareceu.

E a fórmula?

Dois meses antes de inaugurar, fui para o laboratório. Era uma salinha com pia, fogão e geladeira. Saiu o guarná Fruki. Em todos os Estados, o Antárctica é líder, só não é no Rio Grande do Sul, porque o líder é o Fruki. A gente olhava, parecia verde, mas tinha que ser amarelo. Jogava fora, preparava outra, de novo. Aí vimos que tinha um quadro verde na parede. Colocamos em um fundo branco, e não estava mais verde.

E qual é a história da famosa foto do jogador de futebol David Beckham com o guaraná Fruki?

Fazia inglês em Lajeado e tinha um coleguinha de 14 anos. Quando ele terminou o curso, foi para os Estados Unidos. Depois de muitos anos, telefona e diz: ?Olha, gostaria de vender Fruki aqui, a Antártica está vendendo pouco?. Vendi para ele, era Venice Beach, na Califórnia. Tinha um restaurante, Café Brasil, e lá perto morava o Beckham. Ele jogava com brasileiros, aprendeu a comer churrasco, feijão. Em uma ocasião, foi flagrado levando a lata de Fruki para casa.

Como está a experiência em SC?

Temos de expandir, já temos boa participação no Rio Grande do Sul, temos de pensar no futuro, tenho seis filhos. A Aline vai assumir a presidência no ano que vem. Em Santa Catarina, estamos atacando o Litoral, por Florianópolis, e o Interior, por Chapecó. Completamos um ano agora. Estamos atingindo as metas, mas ainda não dá lucro.

Como foi esse processo de sucessão na empresa?

Muito tranquilo. Costumo dizer que tenho sete filhos, três homens, três mulheres e a Fruki. A Aline trabalhou 10 anos na Ipiranga, aprendeu muito lá. Nando, o mais velho, é PCD e trabalha na Fruki, ele tem problema intelectual, mas não muito grave. O Júlio começou como encarregado de entrega e hoje é diretor de marketing. A Aline vai ficar 15 anos na presidência e depois ele vai assumir.

Como foi para a Fruki o impacto da greve e da tabela do frete?

Chegamos a carregar em uma noite em torno de 400 caminhões. Como temos 80 próprios, faltaram 320. Vendemos uma garrafa a R$ 0 ,90 lá nos postos de Bagé. Um terço é do governo, temos R$ 0,60, incluído o frete, imagina como somos atingidos. Se fosse tão ruim, os freteiros nos abandonariam. Não nos abandonaram. O que é ruim é a política do governo, que aumenta todos os dias o preço dos combustíveis. É incompetência do governo, não só desse, mas dos passados também, que trouxeram o país a essa situação. Não sei o que vai acontecer.

Quais são os próximos sonhos que quer realizar?

Agora é a cerveja. Meu filho Júlio acabou de voltar com um vidrinho de levedura desenvolvida na Inglaterra, é exclusiva. Vamos lançar uma lager, que vai competir com a Heineken. Fizemos acordos com diversas empresas que vão fabricar, por enquanto. Vamos lançar na Agas em agosto.

MARTA SFREDO

Dia Mundial do Meio Ambiente: um compromisso de todos

05/06/2018

FNQ adota os ODS e possui propósitos voltados para o coletivo

Nesta data em que se celebra o Dia Mundial do Meio Ambiente, a FNQ tem orgulho de fazer a sua parte e contribuir para uma sociedade mais sustentável, com foco na preservação ambiental, por meio de projetos junto a organizações como a Sabesp e a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (Abradee), que utilizam o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) com o objetivo de melhorar, cada vez, os serviços prestados à população, sem danificar o meio ambiente.

“Em 2017, a FNQ assumiu o compromisso voluntário de adotar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que fazem parte da Agenda 2030 da ONU. Desde então, eles têm sido os balizadores do direcionamento estratégico da entidade - o nosso compromisso com o mundo e a nossa contribuição para a sua transformação”, afirma o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins.

Para a FNQ, trabalhar a melhoria da gestão das organizações, públicas e privadas, vai muito além da “colheita” de bons resultados financeiros. Uma vez que contribuímos para o aumento da produtividade das empresas e da competitividade do País, estamos trabalhando em prol de uma sociedade com mais oportunidades e de cidadãos com propósitos voltados para o coletivo e para a excelência de suas ações.

“Temos levado esse posicionamento, tanto em eventos internos quanto externos, e nossa iniciativa tem sido aclamada por todos, demonstrando que a Fundação coloca em prática seus conceitos e os leva a sério, com vistas a um mundo melhor, mais justo e ético”, finaliza.

MEG é aderente aos ODS - o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) totalmente aderente aos ODS, pois pensa a gestão de maneira sistêmica, considerando os impactos da atuação das organizações também na sociedade e no meio ambiente. Há uma inter-relação muito transparente dos Fundamentos da Excelência com os ODS e a FNQ acredita que o MEG é um motor de propulsão para que os ODS sejam perseguidos e que surjam resultados concretos para a sociedade.

Qualificação de fornecedores: o que é e qual a sua importância?

Um mundo conectado exige políticas empresariais conectadas. É por esse motivo que a qualificação de fornecedores é uma das ações estratégicas mais importantes nas organizações. Afinal, esses profissionais influenciam diretamente na rotina, nos resultados e na qualidade de entrega de uma organização e, por isso, precisam estar bem alinhados aos objetivos da marca.

Neste post, explicamos um pouco melhor o que é a qualificação de fornecedores e apresentamos sua importância no atual contexto do mercado. Aqui, você vai conhecer os benefícios desse tipo de solução, as melhores formas de implementá-la, além de descobrir como desenvolver constantemente a qualificação. Acompanhe!

O que podemos entender como qualificação de fornecedores?

Em primeiro lugar, é importante que se tenha em mente o que significa a qualificação de fornecedores. Basicamente, a ideia é que a organização deve determinar e aplicar critérios que servirão para a avaliação, o monitoramento e a seleção de provedores externos, com base na sua capacidade de fornecer processos, serviços ou produtos.

Em outras palavras, a qualificação tem como principal objetivo verificar se esse fornecedor realmente possui a capacidade de atender às expectativas organizacionais, mantendo o seu padrão de qualidade e de desempenho. É justamente por isso que a qualificação dos fornecedores é considerada uma atividade estratégica no negócio.

Quais são os benefícios da qualificação de fornecedores?

Melhoria dos processos internos

É claro que, quando os fornecedores prestam serviços ou executam processos na sua organização, o resultado é a melhoria do desempenho dos processos do negócio. Você ganha em tempestividade, eficiência na aplicação de recursos, entre muitas outras coisas.

Diminuição dos gargalos de produção

Outro grande benefício da qualificação é o fato de que você elimina gargalos de produção que possam surgir por conta do relacionamento com fornecedores. Dessa forma, elimina o retrabalho, os desperdícios de recursos e a ineficiência dos processos, que podem custar caro para a produtividade.

Aprimoramento do atendimento ao cliente

Claro que, ao conseguir os recursos com mais facilidade e de maneira ágil, a empresa está preparada para atender ao cliente da melhor forma possível. Afinal, assim fica mais fácil garantir que nada faltará para a realização desse atendimento e que todos os processos ocorrerão da melhor forma possível.

Como é o processo de implementação?

Como vimos, a qualificação de fornecedores envolve não só a definição e a avaliação de critérios de desempenho dos fornecedores. A pergunta que resta é a seguinte: como desenvolver essa avaliação? São três passos necessários:

avaliação;

monitoramento;

reavaliação.

São 3 etapas aparentemente simples, mas como desenvolvê-las da melhor forma possível?

Avaliação

A avaliação é uma fase inicial e deve servir para levantarmos as primeiras informações a respeito desse fornecedor, principalmente referentes aos seus processos internos. É uma prevenção, afinal, se ele cumprir as principais normas de qualidade, significa que ele realmente se preocupa em desenvolver o melhor trabalho possível.

Nessa fase, você deve se atentar aos seguintes pontos:

dados cadastrais;

licenças de funcionamento e específicas da atividade;

certificações;

modelo de gestão implementado;

autoavaliação do fornecedor.

Além de tudo isso, é claro que fazer uma visita a esse fornecedor também é uma excelente maneira para conferir, de perto, como ele lida com seus processos internos e padrões de qualidade.

Monitoramento

O monitoramento também é uma fase delicada, que precisa ser realizada continuamente para acompanharmos o desempenho desse fornecedor. Afinal, embora já feita a avaliação inicial, é importante conferir se a realidade está de acordo com a teoria, certo? Em outras palavras, é bom verificar se esse fornecedor realmente está cumprindo o combinado.

É fundamental monitorar os seguintes pontos:

prazo de entrega;

compatibilidade entre nota fiscal e pedido;

preço do produto do fornecedor (pois impacta no preço do seu produto ou serviço);

atendimento;

localização;

questões específicas relacionadas ao produto ou serviço ofertado.

Todos esses pontos merecem destaque, pois influenciam diretamente na qualidade dos seus serviços e produtos, além de impactarem diretamente em toda a dinâmica da sua empresa. O fornecedor ideal é aquele que consegue bom desempenho na maioria dos quesitos mencionados.

Reavaliação

Esse processo de qualificação é cíclico, pois devemos sempre nos certificar de que o fornecedor continua mantendo os padrões estabelecidos pela organização. Por isso, além da avaliação e do monitoramento, é sempre importante realizar a reavaliação, que nada mais é do que retornar ao primeiro passo e verificar se tudo ainda está de acordo com o que foi combinado com esse fornecedor.

Parece redundante? Pode ter certeza de que, na verdade, esse é um dos principais pontos em qualquer processo qualificação. Afinal, o foco dessa ação é um relacionamento duradouro, de longo prazo. Em outras palavras, se as condições são atendidas atualmente, isso não quer dizer que vão perdurar.

Como melhorar os processos dessa qualificação?

Um bom começo para melhorar os processos da qualificação é a implementação do Modelo de Excelência de Gestão® (MEG), que utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, com base no ciclo de PDCL (Plan, Do, Check and Learn).

Além disso, é fundamental garantir que a empresa contratada não só tenha um bom desempenho – como o cumprimento de prazos de entrega e qualidade do atendimento, mas também esteja adequada aos códigos de conduta e aos valores do negócio. Afinal, de certa forma, ela representa uma extensão das suas atividades.

O que fazer se o fornecedor não cumprir os padrões desejados? No caso, não há muito o que pensar. É interessante deixar de negociar com essa empresa até que ela realmente se adapte aos padrões desejados pela organização. Esse é um caminho necessário para manter a qualidade do seu próprio negócio.

Para finalizar, é importante voltarmos ao ponto da nossa introdução: garantir a qualidade do fornecedor é o mesmo que desenvolver a própria empresa. Afinal, as organizações são interdependentes e, por esse motivo, é indispensável que ambas estejam em sintonia para que desenvolvam o melhor trabalho possível.

Gostou de saber um pouco mais sobre a importância da qualificação de fornecedores? Quer acompanhar mais conteúdos como este? Então assine a nossa newsletter e receba nossas atualizações diretamente na sua caixa de e-mails!

Colaboração de Luiz Eduardo Teixeira Malta

Plano de ação estratégico: 5 dicas práticas para desenvolvê-lo

Muitos profissionais já ouviram falar sobre a importância de ter um plano de ação estratégico, especialmente se o intuito é alcançar metas e aproximar a organização dos objetivos traçados. Contudo, nem todos dominam o passo a passo para colocar essa ideia em prática.

Não por acaso, o desconhecimento dificulta a superação do terreno da teoria e a fixação de diretrizes eficientes. Afinal, o plano estratégico consiste justamente na definição de quais ações devem ser adotadas para desenvolver as estratégias empresariais e, consequentemente, alcançar metas, quando tais elementos estão associados.

Sendo assim, é recomendável que você busque o máximo de informação sobre o assunto e comece a pensar nos projetos a partir do ponto de vista dos comportamentos necessários para sua execução. Para tanto, leia as 5 ótimas dicas a seguir e encontre um modelo adequado às características da sua empresa e do setor em que ela está inserida!

1. Saiba em que situações aplicar o plano de ação estratégico

A primeira dica para um domínio mais adequado do plano de ação estratégico é saber quais são as situações em que ele é aplicável. Trata-se de entender quando essa ferramenta será o meio adequado e, portanto, produzirá um valor relevante para organização.

Nesse sentido, o cerne da questão é o momento de formulação ou atualização de estratégias organizacionais, sempre que pautadas por indicadores com metas associadas. Por exemplo, se a empresa deseja um crescimento de 10% (meta) em sua taxa de conversão (indicador), ela precisa criar condições favoráveis para aumentar a conversão de clientes potenciais em efetivos, como obter mais leads, melhorar o atendimento, treinar os colaboradores, etc.

Com efeito, será exigida a definição de quais são as ações necessárias para desenvolver cada uma das estratégicas, bem como da forma de execução mais eficiente. Essa tarefa é o âmbito de atuação do plano de ação estratégico, que, geralmente, é concretizado com o auxílio da análise 5w2h. Prossiga!

2. Utilize a análise 5w2h

A análise 5w2h é uma ferramenta de gestão com diferentes utilidades, consistindo em um conjunto de questionamentos estruturados que permitem a identificação e discussão de informações específicas sobre projetos, produtos e, é claro, planos de ação estratégica.

Essa sigla é derivada dos pronomes interrogativos da língua inglesa: what, why, where, who, when, how e how much. Em uma adaptação para o idioma nacional, permite a elaboração de 7 perguntas que devem orientar os gestores e suas equipes:

O que fazer?

Por que fazer?

Onde fazer?

Quem será responsável por fazer?

Quando fazer, ou seja, em que data de início e término?

Como fazer?

Quanto custa fazer?

A partir dessas questões, o líder terá melhores condições de focar nos aspectos essenciais do plano estratégico, da sua definição até a discussão sobre os recursos que devem ser alocados para execução das ações, como tempo, esforço, dinheiro, pessoal, equipamentos, etc.

3. Divida o plano de ação estratégico em etapas

Para fazer o plano de ação estratégico abandonar o campo da intenção e se tornar algo concreto, o ideal é dividir o planejamento de execução em etapas. Isso não só possibilita uma melhor compreensão do procedimento, como permite verificar em que pontos a equipe apresenta mais dificuldades. Confira as principais etapas:

Envolver pessoas e processos

O plano de ação estratégico permitirá que a estratégia penetre nas rotinas e nos processos organizacionais. Com efeito, a participação das pessoas envolvidas é de extrema relevância, até porque serão elas a executar o que for definido.

Por isso, a primeira etapa é elaborar uma relação dos profissionais e processos abrangidos pela formulação de estratégias, ponto em que se recomenda uma escolha ampla, incluindo todas as áreas e partes interessadas.

Destinar recursos

O segundo passo é garantir que os recursos necessários estejam à disposição dos responsáveis pelo plano estratégico. Aqui, as informações obtidas na análise 5w2h serão de grande relevância, especificamente no ponto que ficou estabelecido o quanto custa fazer (how much?).

Definir “padrinhos/tutores”

Entre os envolvidos, o ideal é escolher líderes que ajudarão o responsável pelo desdobramento do planejamento estratégico. Os “padrinhos/tutores” realizam o acompanhamento das ações, com o controle do status das atividades em conformidade com as informações obtidas pela análise 5w2h.

Avaliar o desempenho

O modelo proposto é dinâmico, ou seja, os responsáveis devem constantemente avaliar o desempenho estratégico e sua evolução, o que pode ser feito com o auxílio de indicadores vinculados às estratégias organizacionais.

Incorporar novos padrões

A partir do plano de ação estratégico, a empresa modifica o que esperar de cada colaborador, ou seja, os resultados produzidos se traduzem em novos padrões a serem incorporados na rotina organizacional.

4. Aplique diferentes ferramentas de gestão

Embora o 5w2h seja a principal ferramenta, outros recursos podem auxiliar os profissionais durante as etapas do plano de ação estratégico. Os principais exemplos são os seguintes:

Balanced Scorecard (BSC)

Permite a identificação da relação de causa e efeito entre os indicadores estratégicos, facilitando a análise do desempenho estratégico.

Design Thinking

Busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com suas partes interessadas, bem como promove a criatividade para a geração de soluções.

Design Sprint

Foca a validação da ideia com usuários e encurta o processo para 40 horas de trabalho.

Hoshin Kanri

Tem como base o monitoramento diário das atividades para verificar se a sua realização está em conformidade com as estratégias organizacionais, buscando o alinhamento sempre que estiverem fora de rumo.

Propósito Transformador Massivo (PTM)

Propõe a criação de significado para as partes interessadas, ou seja, busca a transferência de uma intenção ou visão da empresa em benefício do coletivo, de modo a fazer diferença para sociedade e suas instituições.

Reunião de Análise Crítica

Formaliza um momento em que a organização discute, avalia e busca o aprimoramento de um determinado setor, projeto, produto, serviço, processo, etc.

Scrum

Estabelece um conjunto de princípios e práticas simples, que ajuda as equipes a fornecerem produtos em ciclos curtos, permitindo feedback rápido, melhoria contínua e rápida adaptação à mudança.

5. Procure uma consultoria externa

O plano de ação estratégico é fundamental para que os planejamentos organizacionais não morram no papel, sendo certo que, quanto mais efetivo, maior será o impacto positivo nos resultados pretendidos pela empresa. Não à toa, o investimento em uma consultoria externa pode trazer bons frutos.

Ora, se você retomar os tópicos anteriores, notará que o conhecimento tem um impacto relevante no sucesso do planejamento de execução. Basta pensar que o domínio das ferramentas de gestão e da condução das etapas é determinante para transformar o modelo em realidade.

Então, o auxílio de profissionais com know-how, principalmente se for a primeira vez em que se busca essa adequação entre ações, metas e estratégias, será um diferencial para minimizar os erros e definir bons padrões de comportamento. Sem contar que, durante a consultoria, as equipes podem observar e aprender com o auxílio dos especialistas.

Por isso, sempre que possível, invista em conhecimento e experiência para melhorar o plano de ação estratégico da sua organização. Com o tempo, esses ativos intangíveis se traduzem em resultados concretos, como desempenho, lucratividade, redução de custos, etc.

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*Colaboração de Ivana Mara Rodrigues da Silva

Crônica de uma crise anunciada

29/05/2018

Por Marcos Bardagi - Chief Operations Officer da FNQ

Podemos ficar discutindo as causas estruturais da crise de abastecimento que estamos enfrentando: nossa infraestrutura decrépita, sistema tributário caótico, dependência de uma única modalidade de transporte de cargas, capitalismo de compadrio e por ai ficamos até a bola rolar na Rússia. É saudável, pode ser até divertido, mas encontrar soluções para estes temas resolverão, ou atenuarão, as próximas crises, da década seguinte talvez, não esta. Será louvável buscarmos estas respostas estruturais, de fundo, mas o curto prazo neste caso é urgente, e demanda outro tipo de ação. Precisamos atacar rapidamente o que é situacional, do momento

Esta crise não é um terremoto, um tsunami ou um outro fenômeno natural, quase que imprevisível e que, quando surge, em pouco tempo emerge em toda a sua brutalidade. Este é o tipo de crise que é construída aos poucos, em que os sinais de alerta são visíveis com antecedência, em que há tempo de preparo, em que há tempo suficiente para que se organize algum tipo de reação. Basta que se tenha em funcionamento um dos fundamentos da boa Gestão: Governança. Tenho dito que a melhor definição de Governança é que ela deve ser vista como anteparo de crises. Uma boa Governança é aquela que tem um bom sistema de monitoramento de variáveis críticas (níveis de estoque, por exemplo) em constante observação e dispara ações mitigatórias sempre que necessário. Não vimos nada disso em funcionamento. Por que não?

Isto é o que me intriga e decepciona.

Negligenciamos uma lógica superior,  cada vez mais evidente à medida em que avançamos para o aumento da complexidade de nossos sistemas, do nosso tecido social: É preciso trabalhar e organizar macroestruturas coordenadas que façam o combate a situações que perpassam diversas áreas de responsabilidade e feudos organizacionais de forma centralizada. A informação tem de fluir rapidamente, sem gargalhos e deve ser precisa, não ambígua. Exemplo: Temos bloqueio de estradas federais ? Muito bem. Quem faz o que? Policia rodoviária federal, ministério dos transportes, concessionárias de rodovias, órgãos reguladores, ...quem coordena, onde está o plano de ação conjunto? As responsabilidade estão definidas? Com qual velocidade conseguimos desencadear ações e obter respostas neste processo? Parece-me que nada disso está pensado, menos ainda estruturado.

Enquanto um lado se organiza via aplicativos e explora benefícios de uma tecnologia cada vez mais ubíqua, o outro se perde em pautas atravancadoras de decisões, rituais de reuniões e interesses pessoais de quem quer estar em um lugar por razões particulares, mas deveria estar em outro em nome do bem comum.

Assim ficaremos parados por muito tempo na escuridão, sem luz no fim do túnel.

Gestão, mais gestão!